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嚴(yán)鵬:那些老牌制造企業(yè)的“工匠神話”,為何最終破滅?
導(dǎo)讀8月初,科技行業(yè)調(diào)研機(jī)構(gòu)Canalys公布美國(guó)智能手機(jī)市場(chǎng)分析報(bào)告,顯示2020年第二季度美國(guó)智能手機(jī)出貨量達(dá)3190萬(wàn)臺(tái),其中70%是中國(guó)制造,高于上一季度的60%。
同樣在8月,美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)選出的最新全球500強(qiáng)企業(yè)榜單中,中國(guó)企業(yè)數(shù)量首次超過(guò)美國(guó)躍居第一。
在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下,中國(guó)制造仍然在全球經(jīng)濟(jì)中擁有著可觀的影響力。如若將目光投向歷史,不難發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)輝煌的日本制造、德國(guó)制造與美國(guó)制造都在發(fā)展中遇到了困境。這些困境折射出了哪些問題?又給崛起中的中國(guó)制造提供了哪些經(jīng)驗(yàn)?下文或許能給我們一些啟發(fā)。
文章節(jié)選自作者新作《工匠革命:制造業(yè)的精神與文化變遷》。
【文/嚴(yán)鵬】
質(zhì)的壓力:向日本學(xué)習(xí)
1980年代,日本制造業(yè)在全球市場(chǎng)所向披靡,頗令歐美發(fā)達(dá)國(guó)家掀起一股學(xué)習(xí)日本的熱潮。在很大程度上,日本制造業(yè)當(dāng)時(shí)更加注重品質(zhì),更能滿足消費(fèi)者的需求,于是,質(zhì)量管理成為歐美企業(yè)向日本學(xué)習(xí)的重要內(nèi)容。然而,就如同豐田、山崎馬扎克等一大批日本的優(yōu)秀企業(yè)實(shí)際上是向歐美企業(yè)學(xué)到了先進(jìn)的生產(chǎn)方式與品質(zhì)理念一樣,質(zhì)量管理也不是日本本土產(chǎn)物,是二戰(zhàn)后日本從美國(guó)引進(jìn)的。
質(zhì)量管理的開創(chuàng)性學(xué)者之一是美國(guó)的戴明(W. Edwards Deming)。二戰(zhàn)結(jié)束后,作為一名抽樣技術(shù)顧問,戴明于1947年和1950年去了日本,協(xié)助進(jìn)行人口普查。1950年,日本科學(xué)家和工程師聯(lián)合會(huì)(JUSE)的主要組織者小柳賢一邀請(qǐng)戴明在日本開展質(zhì)量控制方法的講座。戴明為此在日本開設(shè)了為期8天的初級(jí)培訓(xùn)。1950年夏天,參加培訓(xùn)的學(xué)員數(shù)量為:東京220名學(xué)員、大阪110名學(xué)員、福岡110名學(xué)員。1951年夏天,三地學(xué)員數(shù)量保持不變。戴明在培訓(xùn)中告訴日本學(xué)員,日本生產(chǎn)的任何產(chǎn)品,不管質(zhì)量如何都能以壟斷價(jià)格賣給亞洲其它地區(qū)的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了,日本人必須讓自己的產(chǎn)品以質(zhì)量和價(jià)格優(yōu)勢(shì)走向世界各地。他還強(qiáng)調(diào),日本需要很長(zhǎng)時(shí)間才能消除二戰(zhàn)前日本產(chǎn)品的壞名聲,一定要出口質(zhì)量更好的產(chǎn)品,再也不要往國(guó)外運(yùn)有缺陷的低級(jí)產(chǎn)品而損害日本制造商和工人的名譽(yù)。[1]從最初參加培訓(xùn)的學(xué)員數(shù)量看,戴明的思想在日本企業(yè)界能得到較大范圍的傳播。戴明后來(lái)稱,從1950年7月起,每次在日本高管的會(huì)議上,他都會(huì)把一個(gè)連鎖反應(yīng)寫在黑板上:
“提高質(zhì)量→成本下降(因?yàn)榉倒ど?、錯(cuò)誤少、延誤少、阻礙少,機(jī)器時(shí)間和材料的利用率更好)→生產(chǎn)率提高→以更好的質(zhì)量和更低的價(jià)格捕捉市場(chǎng),維持營(yíng)業(yè)→提供就業(yè),更多就業(yè)機(jī)會(huì)?!盵2]
愛德華茲·戴明
在上述連鎖反應(yīng)中,質(zhì)量被擺在首位,是一切良好結(jié)果的第一動(dòng)因,可見戴明的管理思想就是以提高質(zhì)量為核心。戴明認(rèn)為:“不要將質(zhì)量依賴于檢驗(yàn)。要從一開始就將質(zhì)量滲透或融入產(chǎn)品,從而消除檢驗(yàn)的必要。”他還指出:“通過(guò)持續(xù)不斷地改進(jìn)生產(chǎn)系統(tǒng)和服務(wù)系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、生產(chǎn)率的改善以及成本的降低?!盵3]這些原則相當(dāng)符合精益生產(chǎn)的理念。不過(guò),這些原則是戴明在1981年寫下的,而那時(shí)精益生產(chǎn)已經(jīng)由日本企業(yè)在實(shí)踐中摸索出來(lái)了。但是,戴明記錄了一些他在日本開展培訓(xùn)的最早的成果:
“到1951年夏天,也就是第一期講座的一年之后,已經(jīng)可以看到實(shí)實(shí)在在的效果。例如,位于名古屋附近的東洋棉紡織公司的一個(gè)工廠過(guò)去的600個(gè)工作位中有450個(gè)空著,線不斷從織布機(jī)上掉出來(lái),在這個(gè)問題被糾正之前的那一年,那些空位置上都曾有女工們?cè)谀莾汗ぷ鳌,F(xiàn)在,這450名女工又回到了自己的生產(chǎn)崗位,該工廠有9000名工人。從糾正問題到專心生產(chǎn)這一改變意味著要在生產(chǎn)上多付出5%的努力。結(jié)果:不但產(chǎn)量增大,而且明顯改善的產(chǎn)品質(zhì)量使他們?cè)趦r(jià)格和競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位。富士鋼鐵公司報(bào)告說(shuō),他們生產(chǎn)一噸鋼材比以前節(jié)約了20%的煤。田邊制藥公司報(bào)告說(shuō),對(duì)氨基水楊酸和其他產(chǎn)品的產(chǎn)量是原來(lái)的4倍。古河電工株式會(huì)社在橫濱的工廠生產(chǎn)電線和電纜的產(chǎn)量已經(jīng)大幅度提高,產(chǎn)品質(zhì)量的一致性也大為提高。所有這些增產(chǎn)都沒有増?zhí)砣魏涡聶C(jī)器或新廠房?!盵4]
日本還專門設(shè)立了戴明獎(jiǎng)對(duì)質(zhì)量管理優(yōu)異的企業(yè)進(jìn)行表彰。豐田公司1961年開始在所有的工廠推行全面質(zhì)量管理(TQC)體制,通過(guò)對(duì)全公司進(jìn)行監(jiān)查,把質(zhì)量管理的工作劃分為質(zhì)量保證和成本管理,兩者都是在產(chǎn)品完成前的預(yù)防工作。1965年,豐田公司獲得了戴明獎(jiǎng)。[5]總而言之,以戴明為一個(gè)符號(hào),日本在二戰(zhàn)后形成了重視質(zhì)量管理的工業(yè)文化。
到了1987年,戴明已經(jīng)開始勸告他的美國(guó)同胞向日本學(xué)習(xí)了:“大概從1958年起,日本產(chǎn)品大量涌入。產(chǎn)品價(jià)廉物美,不像戰(zhàn)前或戰(zhàn)爭(zhēng)剛結(jié)束時(shí)的產(chǎn)品那樣粗制濫造……那時(shí)美國(guó)人在打瞌睡嗎?現(xiàn)在我們還沒醒嗎?我們的問題是質(zhì)量。難道我們做不出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品嗎?”[6]戴明的發(fā)問體現(xiàn)了美國(guó)以及其它發(fā)達(dá)國(guó)家向日本學(xué)習(xí)時(shí)代的氛圍。
由于豐田生產(chǎn)方式誕生于汽車工業(yè),因此,美國(guó)的汽車企業(yè)向日本學(xué)習(xí)順理成章。1980年,福特汽車公司盈利銳減并失去大量市場(chǎng)份額,該公司決定到日本取經(jīng)。恰好1979年福特汽車公司買下了日本馬自達(dá)汽車公司24%的股票,而馬自達(dá)公司的廣島工廠于1974年全面復(fù)制了豐田生產(chǎn)方式,因此,福特汽車公司能夠通過(guò)前往馬自達(dá)廣島工廠調(diào)研來(lái)了解精益生產(chǎn)。在數(shù)周的考察時(shí)間里,福特公司的決策層和工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn),馬自達(dá)公司生產(chǎn)323型轎車的費(fèi)用只相當(dāng)于福特公司生產(chǎn)同類車型護(hù)衛(wèi)者轎車的60%,而且馬自達(dá)在制造上發(fā)生的錯(cuò)誤要少得多。此外,馬自達(dá)能用比福特更快的速度和較少的氣力開發(fā)新產(chǎn)品?;氐矫绹?guó)后,福特公司開始運(yùn)用精益生產(chǎn)的許多方面,不久就迎來(lái)了良好的市場(chǎng)結(jié)果。[7]福特汽車公司學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式,這一事件本身就充滿象征意味。
- 原標(biāo)題:工匠革命:制造業(yè)的精神與文化變遷 本文僅代表作者個(gè)人觀點(diǎn)。
- 責(zé)任編輯: 吳立群 
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