阿里的運(yùn)營：效率導(dǎo)向，執(zhí)行力為王，B端C端并重

淘寶這個網(wǎng)站，很難做嗎？做一個大概花不了多少錢吧，就是需要準(zhǔn)備很多服務(wù)器。歷史上，無數(shù)競爭對手這么想過，飛蛾撲火一樣地投向零售電商，絕大部分以失敗告終。他們沒有意識到：我們在瀏覽器或手機(jī)里看到的那個“淘寶”，只是龐大生態(tài)系統(tǒng)的一個終端。“手機(jī)淘寶”“手機(jī)天貓”的界面、功能設(shè)計(jì)當(dāng)然很重要，可是并非決勝之地。

沒錯，做一個淘寶、天貓不難，難的是：吸引五花八門的海量商家入駐；創(chuàng)造各種消費(fèi)場景，以吸引各種消費(fèi)者；為商戶和消費(fèi)者同時提供不間斷的支持服務(wù)；誘導(dǎo)消費(fèi)者多花時間，從而多花錢。阿里基本不做自營，依賴第三方商家，所以最大的挑戰(zhàn)是：如何讓商家賺錢。

你還記得天貓每年要做多少次“購物節(jié)”嗎？“雙十一”“雙十二”當(dāng)然是最重要的，還有“年貨節(jié)”、“3.8女王節(jié)”、“6.18大促”、“9.9大促”……辦一次購物節(jié)似乎很簡單，可是為什么京東首創(chuàng)的“618”遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如阿里首創(chuàng)的“雙十一”那么熱門呢？因?yàn)?，在阿里的購物?jié)背后，是無數(shù)的鋪墊和支持：以“天貓小黑盒”“天貓U先”等為代表的新產(chǎn)品推送機(jī)制；以“超級品牌日”“超級粉絲日”“歡聚日”為代表的品牌形象工程；“猜你喜歡”“有好貨”“淘寶頭條”“必買清單”等基于興趣和算法的推廣功能。電商運(yùn)營的秘訣，無非是水滴石穿，工夫全在平時。

當(dāng)我們說“阿里擅長運(yùn)營”時，我們其實(shí)在說兩件事情：在C端，阿里善于做市場活動、進(jìn)行客戶服務(wù)；在B端，它善于吸引商家、處理合作伙伴關(guān)系。換句話說，阿里既能讓消費(fèi)者心甘情愿地花錢，又能讓商戶賺到錢，同時還能給自己留下一份。要同時實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)，無異于魔術(shù)師在空中玩三個球，一個都不能落地。由于業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)太多、細(xì)節(jié)太重要，阿里必須組建一支思想統(tǒng)一、組織緊密、執(zhí)行力強(qiáng)的隊(duì)伍。

舉個例子：為什么京東在第三方商家方面始終無法挑戰(zhàn)天貓？是因?yàn)榘⒗镆蟆岸x一”嗎？不，是因?yàn)榫〇|給商家的回報(bào)不夠理想——它的“泡泡”廣告平臺ROI低于阿里媽媽，購物節(jié)熱度不夠，用戶時長不足，給商戶帶來的流量和GMV增量也不足。要提高廣告平臺ROI，就要打通內(nèi)部數(shù)據(jù)、提升技術(shù)水平；要提升購物節(jié)熱度，需要豐富的資源和經(jīng)驗(yàn)；要提升用戶時長，需要增加類似“淘寶直播”“淘寶頭條”這樣的功能……同時解決上述問題，對執(zhí)行力的要求實(shí)在太高了。

整個“阿里系”都非常擅長市場推廣活動。如果你認(rèn)為市場活動就是砸錢、沒有技術(shù)含量，那就是井底之蛙了。2019年春節(jié)，百度砸了10億紅包卻沒有留住多少用戶；2018年底，銀聯(lián)支付猛砸紅包也沒有改變市場格局。而支付寶在2018年的巨額補(bǔ)貼，卻確實(shí)帶來了約1億AAU（年活用戶）的增長；淘寶通過贊助春晚等一系列活動，也成功實(shí)現(xiàn)了渠道下沉。砸錢不難，難的是成本收益核算；補(bǔ)貼必須與其他市場活動構(gòu)成一個整體。例如，進(jìn)入2019年，支付寶的補(bǔ)貼力度總體上在縮減，重點(diǎn)指向刷臉支付，既補(bǔ)貼用戶也補(bǔ)貼商戶——這就是有智慧的砸錢。

阿里做任何市場活動，都離不開商家的合作。我們很難想象，“雙十一”離開商家提供的大量優(yōu)惠、返券活動會是什么樣；餓了么需要商戶配合打折；淘票票接入了許多銀行卡的立減項(xiàng)目。電商和O2O的運(yùn)營之所以遠(yuǎn)比網(wǎng)游、視頻的運(yùn)營更復(fù)雜，就是因?yàn)槔嫦嚓P(guān)方太多、步調(diào)很難一致。以“雙十一”為例，許多品牌方做的活動是無利可圖的，阿里必須以“長遠(yuǎn)的流量”補(bǔ)償“現(xiàn)在的讓利”；如果品牌方始終不愿參加，或者參加力度不夠，又該如何說服？其中的奧秘，顯然不是我們坐在辦公室里能參透的。

要保持“阿里系”電商的長期吸引力，就必須維護(hù)商家的多樣性。京東、拼多多是買東西的好地方，但是淘寶是用來逛的地方，用戶花的時間長了，花的錢也就多了。淘寶能用來逛，離不開“淘寶直播”等內(nèi)容功能，更離不開千千萬萬個垂直商家，就像我們走街串巷偶爾能發(fā)現(xiàn)的特色小店。已經(jīng)開辦三年的“淘寶造物節(jié)”，就是給這些潮人、原創(chuàng)、腦洞賣家的舞臺。如果阿里運(yùn)營能夠保證B端賣家獲得足夠的流量、客服和基礎(chǔ)設(shè)施支持，那么賣家就能集中精力提高商品質(zhì)量和豐富度了。

既然阿里的成功在很大程度上來自與B端商家合作的能力，能不能復(fù)制這種能力呢？其實(shí)，已經(jīng)有人在復(fù)制了，但是這些復(fù)制者大多出身阿里——滴滴、易到、美團(tuán)點(diǎn)評、趕集、去哪兒……它們都有（或者有過）來自“阿里地推團(tuán)隊(duì)”的高管，這個團(tuán)隊(duì)的另一個名字叫“阿里中供鐵軍”。在B2B業(yè)務(wù)大發(fā)展的時期，“中供鐵軍”以頑強(qiáng)的地推掃樓方式，簽下了大批企業(yè)客戶，親身了解和滿足它們的需求。近年來，“中供鐵軍”的地位和作用在淡化，但是它的“地推精神”已經(jīng)擴(kuò)散到整個“阿里系”：支付寶有龐大的地推團(tuán)隊(duì)（微信支付沒有），餓了么、口碑網(wǎng)也有；淘寶對農(nóng)村的滲透早在2010年就已開始；在新零售領(lǐng)域，阿里直接深入無數(shù)個門店。

看起來，“阿里的運(yùn)營”在砸錢的部分比較符合互聯(lián)網(wǎng)的氣質(zhì)，在其他部分完全不符合人們對互聯(lián)網(wǎng)的定義：地推是互聯(lián)網(wǎng)嗎？客服是互聯(lián)網(wǎng)嗎？O2O是互聯(lián)網(wǎng)嗎？新零售是互聯(lián)網(wǎng)嗎？像，又不像。運(yùn)營，在本質(zhì)上都是細(xì)節(jié)、都是臟活累活；運(yùn)營不需要天才，而需要韌性和一致性。所以，阿里才會建立“政委機(jī)制”，才會把“價(jià)值觀”列為第一優(yōu)先，才會采納中央集權(quán)體系，才會有強(qiáng)大的技術(shù)中臺。一切都是自然發(fā)生的！

市場上從不缺少阿里的挑戰(zhàn)者。然而，無論是當(dāng)年的京東、唯品會，還是現(xiàn)在的拼多多、美團(tuán)、微信電商體系，在擴(kuò)張到一定規(guī)模之后，都要面臨一個問題：阿里的運(yùn)營很難超越，尤其不可能在短期內(nèi)超越，因?yàn)樗鼪]有什么“秘訣”。隨著GMV擴(kuò)大、品牌形象提升，運(yùn)營體系就能自然完善嗎？從阿里挖人就能學(xué)到運(yùn)營體系嗎？能夠以流量和產(chǎn)品端的優(yōu)勢，抵消運(yùn)營的劣勢嗎？從歷史經(jīng)驗(yàn)看，答案都是否定的。