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張力:“新零售”,到底新在哪?
關(guān)鍵字: 零售業(yè)電子商務(wù)新零售雷軍新零售馬云新零售
八、“效率革命”的核心是管理創(chuàng)新
“效率革命”只能通過兩個途徑實現(xiàn),科技創(chuàng)新和管理創(chuàng)新,科技創(chuàng)新是“硬件”,管理創(chuàng)新是“軟件”??萍紕?chuàng)新主要是針對零售的“開源”,管理創(chuàng)新主要是針對零售的“節(jié)流”。
“開源”是毛利,“節(jié)流”是純利。
經(jīng)過了這么多年不斷出現(xiàn)的新技術(shù)“轟炸”,什么O2O、移動支付、快遞、大數(shù)據(jù)、云計算、互聯(lián)網(wǎng)+、物聯(lián)網(wǎng)等等等等,使得能夠上網(wǎng)的人都上網(wǎng)了、能夠上網(wǎng)開店的都開了、能夠上網(wǎng)銷售的商品都賣了,可是傳統(tǒng)實體零售,仍然雄踞超過86%的零售江山!可見對于網(wǎng)上零售來說,“硬件”的開源紅利已漸枯竭。
曾幾何時人們還認(rèn)為,電商起碼可奪零售的半壁江山,怎么說枯竭就枯竭了,原因何在?
原因固然很多。根本原因在于,大部分電商把科技創(chuàng)新等同于“效率革命”,結(jié)果只關(guān)心“開源”,忽略節(jié)流,運營成本越來越高,網(wǎng)上與網(wǎng)下零售價格越來越接近。
一方面,“開源”日漸枯竭;另一方面;“節(jié)流”才剛剛開始。恰恰在這一點上,雷軍和馬云看到了“新機(jī)會”。其實我國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)者吳曉波,也看到了這個“新機(jī)會”,他說:
“二十多年的工作經(jīng)歷中,已經(jīng)很長時間沒有人講生產(chǎn)線管理。大家都說資本運作、品牌經(jīng)營、銷售渠道、互聯(lián)網(wǎng)電商沖擊,所有概念都是工廠廠區(qū)以外發(fā)生的變革。大家覺得這件事情(工廠管理——筆者注)已經(jīng)結(jié)束了。但是就在過去兩年里,工廠管理重新回到生產(chǎn)線?!?
如果我們將工廠改為零售、生產(chǎn)線改為零售后場,再來讀讀這段話,就是我國零售業(yè)近20年來的真實寫照:
“二十多年的工作經(jīng)歷中,已經(jīng)很長時間沒有人講零售后場管理。大家都說資本運作、品牌經(jīng)營、銷售渠道、互聯(lián)網(wǎng)電商沖擊,所有概念都是零售表面層發(fā)生的變革,大家覺得這件事情(零售管理,筆者注)已經(jīng)結(jié)束了。但是就在過去兩年里,零售管理重新回到零售后場?!?
零售后場是什么?就是顧客看不到的零售核心層、盈利模式層、管理層,就是直接決定零售價格高低的“軟件”。
九、“新機(jī)會”有多大?
宏觀層面來看,荷蘭病使得“舊零售”的管理效率奇低、運營成本奇高,導(dǎo)致我國物流成本極高。2015年中國物流成本占GDP的16.6%,約11.4萬億, 高于世界平均值5個百分點,高出世界先進(jìn)發(fā)達(dá)國7-8個點。試想,如果我們“僅僅”達(dá)到世界平均水平,就可以在宏觀層面節(jié)約3.45萬億元人民幣。
宏觀層面的浪費都是由千百萬個微觀層面匯合而來的。作為比較,不妨再舉個微觀層面的真實數(shù)據(jù)。
武漢某知名大型零售連鎖企業(yè)于2013年開始,應(yīng)用移動物聯(lián)網(wǎng)管理平臺,對門店進(jìn)行了系統(tǒng)地運營管理創(chuàng)新,進(jìn)得到大量的管理比較數(shù)據(jù)。在此僅對管理創(chuàng)新前后的三個數(shù)據(jù)。進(jìn)行對比:
數(shù)據(jù)一,價簽管理成本。
價簽是商品的名片。價簽管理由三部分成本組成:實際耗材(比如紙張等)、人工成本和隱形成本。管理創(chuàng)新后,紙張耗材成本節(jié)約了50萬;人工成本節(jié)約了290萬;隱形成本節(jié)約了70萬,合計410萬/年。這可是純利。
數(shù)據(jù)二,“倉有柜無”的庫存成本。
“倉有柜無”,就是指商品已入庫,卻沒有拿出去上柜陳列,“倉有柜無”是令“舊零售”頭痛地老大難問題。不上架陳列,怎么銷售、何談獲利?商品資金空轉(zhuǎn)損失點利息也罷,結(jié)果往往是商品過質(zhì)保期,連本帶利一起廢掉。通過定位管理,很快確定“倉有柜無”導(dǎo)致成本浪費平均為6千萬。
數(shù)據(jù)三,臨期30天商品成本。
臨期30天商品是指:從已過期到還有30天過期的所有商品。通過商品定位管理,就可以很快確認(rèn)其金額為6千萬。
以上的問題商品相當(dāng)一部分退給上游供應(yīng)商。上游供應(yīng)商也不傻啊,“背鍋”久了,它也要提價啊,畢竟“價值守恒”嘛。因此,最終浪費掉的價值。還是會疊加到商品零售價格中。最終還是零售企業(yè)自己背“價格貴”的黑鍋。
(如果讀者想進(jìn)一步詳細(xì)了解以上三個數(shù)據(jù)如何得到的,請查閱觀察者網(wǎng)文章:《無人商店火了,但新增長點還不在那,而在我們身邊》。 http://cxkknvh.com/Zhangli3/2017_07_20_419111_1.shtml)
僅將上述三個數(shù)據(jù)簡單疊加,企業(yè)可以節(jié)流的流動資金輕松過億。
宏觀和微觀數(shù)據(jù)同時告訴我們,“新機(jī)會”核心其實是“節(jié)流”,“節(jié)流”的核心又是什么,是定位?以上微觀數(shù)據(jù)就是筆者通過“定位”管理得到的?!岸ㄎ弧笔鞘裁矗褪俏锫?lián)網(wǎng)。沒有“定位”,知道的數(shù)量再精準(zhǔn)也沒用,這就好比明明知道有一百個敵人入侵,如果不知道在哪,根本無法消滅一樣。
總之,新零售的機(jī)會巨大,其經(jīng)濟(jì)效益規(guī)模起碼在人民幣萬億級以上。
十、他山之石——“新零售”環(huán)境下阿爾迪的啟示
節(jié)流是手段,分配才是目的。
那么節(jié)流的“純利”如何分配?還是來聽聽雷軍推崇的德國阿爾迪超市(ALDI)創(chuàng)始人怎么說:
“我們的顧客都很奇怪,同樣的商品,為什么在我們店比人家便宜20%?是不是我們的進(jìn)價比別人低?不是這樣的。其實,由于我們店規(guī)模小,進(jìn)價往往比別人高。那么為什么同是100元的進(jìn)價商品,別人賣150元才盈利,我們賣120元就能盈利?這得歸功于我們?nèi)粘9ぷ鞯男矢?、成本低。這樣就可以將節(jié)省的30元,通過零售價格返還給顧客。顧客就都來了”。此次講話發(fā)表于1952年,是阿爾迪創(chuàng)始人唯一的一次公開發(fā)言。彌足珍貴。
說起來容易,做起來難。阿爾迪怎么做呢?繼續(xù)聽創(chuàng)始人“泄密”:
1.“把經(jīng)營種類控制在一個小的范圍內(nèi),與其他公司相比,我們的額外開支很低?!薄拗粕唐菲奉?。
2.“我們必須非常節(jié)約地花每一分錢.......。廣告開支所占的比重甚至還不到0.1。低價就是我們所有的廣告。”——節(jié)約。
3.“由于每種商品只提供一種選擇的方法,對我們的售貨員而言就更加簡便、快速。顧客可更快地作出決定,他們只需選擇買或不買?!薄唵?。
4.“當(dāng)購進(jìn)價格下降時,就算我們還沒有買進(jìn)新一批的商品,也會立刻下調(diào)現(xiàn)有商品的出售價格。我們的觀點是:進(jìn)攻比防守更有力?!僖矝]有比我們這里更便宜的價格了?!薄尷?。
5.“核算的時候,我們只需要看我們的價格最低多少錢可以賣,在低價的前提下,我們的價格最高可以標(biāo)到多少”?!阮櫩?、后自己。
6.“我們的公司差不多只以低價格為指揮棒,別的促銷措施都不用。這一點長期以來都是毋庸置疑,毫無爭議的”?!獎?wù)實。
剩下的就是堅持了。從1952年到今天,半個多世紀(jì)過去,商品和科技發(fā)生了天翻地覆的變化,對于阿爾迪來說萬變不離其宗,始終堅持零售初心不變,并得到了豐厚回報。今天,與電商相比,阿爾迪的價格仍然有著不可忽視的優(yōu)勢。不信?請看一個德國市場上高壓鍋價格比較例子:阿爾迪PK電商亞馬遜。
下表是高壓鍋的對比數(shù)據(jù)和價格、以及服務(wù):
注2:質(zhì)保一般為一年。筆者在亞馬遜網(wǎng)頁上沒有查到。
注3:2016年12月中旬筆者在https://www.amazon.de查到的、與ALDI同規(guī)格中最便宜的高壓鍋。如有遺漏,懇請原諒。
對于普通老百姓而言,哪的商品質(zhì)高價低、買后放心,就會在哪買,管它是實體店還是網(wǎng)店;是舊零售還是新零售。
這就是為什么在電商“橫行”的今天,阿爾迪仍然高歌猛進(jìn),在西方發(fā)達(dá)國家“狂”開店的原因。比如在美國,阿爾迪門店數(shù)量,將由2016的1500多家,增加到2018年的2000家;在英國,將由2016年的540家,增加到2022年的1100家。
還需特別強(qiáng)調(diào)一點的是,阿爾迪應(yīng)用“先進(jìn)技術(shù)”原則與我們正好相反:首先是能否降低運營成本,其次才是能否提高銷售。道理很簡單,成本吃掉純利,降低成本就是等于增加凈利。反過來如果銷售增加了,成本沒有控制好反而虧損。
秉承這個原則,阿爾迪應(yīng)用新技術(shù)往往落后于競爭對手。比如阿爾迪幾乎是最后一批應(yīng)用條碼收銀機(jī)的德國超市,比許多中國超市還晚;比如直到2016年才在美國的1500多家店接受信用卡支付;比如直到2017年才在美國開網(wǎng)店。
可見,就應(yīng)用新技術(shù)而言,ALDI不是敢為人先,而是敢為人后,不是自己搶著去 “探路”,而是在別人探好路的基礎(chǔ)上,選擇一條最適合自己的路。
原來時至今日,阿爾迪不斷成功的全部秘籍,就是始終如一地實踐簡單、節(jié)約、標(biāo)準(zhǔn)、務(wù)實這些基本原則。進(jìn)一步說,就是無論何時都準(zhǔn)確地擺正零售五個層面的關(guān)系:零售初心決定盈利模式,盈利模式?jīng)Q定管理層,管理層決定技術(shù)應(yīng)用層,最終從零售初心出發(fā)實現(xiàn)初心:為終端顧客提供“生活必需、質(zhì)高價低、買后放心”的商品。
這就是“新零售”環(huán)境下,阿爾迪給我們的寶貴啟示。
如果讀者想進(jìn)一步詳細(xì)了阿爾迪是如何具體運做的,請查閱筆者在本網(wǎng)站刊文。鏈接如下:
(上)這家德國超市,為何能拳打家樂福,腳踢沃爾瑪?http://cxkknvh.com/Zhangli3/2016_04_03_355863.shtml
(中)如果“供給側(cè)”改革在超市動刀,能給我們省下多少錢http://cxkknvh.com/Zhangli3/2016_04_13_356839.shtml
(下)中國超市能“還利于民”嗎? http://cxkknvh.com/Zhangli3/2016_04_20_357570.shtml
十一、馬云的“新零售”叫做“新商業(yè)”更準(zhǔn)確
為什么這么說?
首先,零售區(qū)別于其他商務(wù)的唯一標(biāo)準(zhǔn)是面向“終端顧客”。而淘寶本身,并不直接面對終端客戶,說上淘寶購物,其實是在淘寶駐店的千萬家零售網(wǎng)店購物,所以網(wǎng)店是零售,淘寶本身不是零售。
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