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華萊士再爆食品安全問題,廣東一門店漢堡吃出生肉?
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王力聯(lián)系郵箱:wangli@guancha.cn
(文/王力 編輯/徐喆)6月19日晚間,廣東潮州一起華萊士食品安全事件引發(fā)社會關(guān)注,有消費者在社交媒體爆料,其在華萊士購買的漢堡內(nèi)疑含有生肉,該事件迅速登上熱搜。
據(jù)悉,涉事門店工作人員對此事作出回應(yīng),指出因暑期工較多,培訓(xùn)不足,導(dǎo)致操作失誤。這一回應(yīng)無疑暴露出華萊士在員工培訓(xùn)和管理上的嚴(yán)重缺陷,也進(jìn)一步加劇了公眾對其食品安全問題的質(zhì)疑。
近年來,華萊士在快速發(fā)展壯大的同時,食品安全問題卻屢禁不止。從去年的“炸油顏色如同醬油”事件,到如今的生肉漢堡事件,華萊士的食品安全問題已成為輿論的焦點。公開資料顯示,華萊士的門店數(shù)量已超過20000家,但其食品安全管控體系顯然未能跟上其擴張的步伐。業(yè)內(nèi)人士指出,華萊士主打低價路線,主攻下沉市場,這在一定程度上限制了其在食品安全方面的投入。
而快速擴展門店的背后,是華萊士獨特的“合伙模式”。觀察者網(wǎng)從華萊士門店員工處了解到,門店員工可與公司共同投資新店,按貢獻(xiàn)分享收益,同時,通過“老帶新”師徒制提升店長的主動性和管理傳承。此外,華萊士吸引房東、供應(yīng)商等外部合伙人投資,降低資金壓力,實現(xiàn)多方共贏。
這種模式將員工、房東、供應(yīng)商等各方利益捆綁,留住老員工,吸引新人才,使公司在全國擁有兩萬多家門店,而合伙模式的背后也帶來管理和協(xié)調(diào)難度,食品安全的風(fēng)險也隨之增加。
華萊士生肉事件引發(fā)關(guān)注,為何華萊士仍受歡迎?
6月19日晚間,廣東潮州一家華萊士門店因被曝光漢堡中疑含生肉而登上熱搜,引發(fā)了廣泛關(guān)注。據(jù)消費者反映,其購買的漢堡在孩子食用一半時,發(fā)現(xiàn)內(nèi)部存在未煮熟的肉質(zhì),此事迅速在社交媒體上引發(fā)了熱議。
華萊士對此事迅速作出回應(yīng),涉事門店工作人員承認(rèn)是員工的操作失誤所致,并表示已及時帶顧客前往醫(yī)院檢查,確保顧客健康無虞。盡管事件得到了及時處理,但華萊士的食品安全問題再次成為公眾關(guān)注的焦點。
截圖來自抖音視頻
事實上,華萊士的食品安全問題并非首次被曝光。早在2019年“3·15”期間,記者就曾多次曝光華萊士的衛(wèi)生堪憂,滿地爬的蟑螂、銷售隔夜甚至過期的食品、如醬油色般炸油仍在使用此后多地華萊士也曾曝出類似問題,引發(fā)社會輿論的廣泛批評。盡管華萊士在多次危機事件中都努力進(jìn)行公關(guān)處理,但消費者的疑慮和擔(dān)憂并未完全消除。
對于華萊士而言,頻繁曝出的食品安全問題無疑對其品牌形象造成了不小的沖擊。然而,令人費解的是,盡管輿論壓力不斷,華萊士的銷量似乎并未受到太大影響。
“瀉藥是苦的,何不來一份華萊士?”。因華萊士頻頻出現(xiàn)食品安全問題,網(wǎng)絡(luò)上甚至出現(xiàn)了一個名為“噴射戰(zhàn)士”的梗,用以描述那些吃完華萊士后,不得不與馬桶共度時光的經(jīng)歷。
起初,只是少數(shù)網(wǎng)友在平臺上分享吃華萊士后拉肚子的經(jīng)歷,但隨后這一現(xiàn)象引發(fā)了更多網(wǎng)友的共鳴和參與。有人甚至特意購買華萊士的產(chǎn)品,以驗證其是否真的如傳聞中那般具有“噴射”效果。
更有創(chuàng)意的網(wǎng)友開始嘗試不同的華萊士產(chǎn)品組合,試圖找出哪個搭配更容易引發(fā)“噴射”現(xiàn)象,甚至有人為了探究問題根源,單獨品嘗了面包部分。這一系列的嘗試和討論,使得華萊士在網(wǎng)友心中逐漸形成了一種特殊的形象——雖然可能導(dǎo)致腸胃不適,但其美味的炸雞漢堡卻足以讓人忽略這一缺點。
這樣頻出安全隱患的品牌理應(yīng)受到全網(wǎng)的譴責(zé)和抵制。然而,事實卻并非如此。華萊士的銷量并未受到明顯影響,反而門店數(shù)量還在不斷增加。據(jù)窄門餐眼顯示,目前華萊士的門店數(shù)量為20356家。這背后的原因,除了其低廉的價格外,還與其廣泛的市場覆蓋和消費者對其品牌的認(rèn)可有關(guān)。
盡管食品安全問題一直是消費者關(guān)注的重點,但華萊士依然憑借其獨特的經(jīng)營策略和市場定位,在競爭激烈的市場中脫穎而出。十元三個的漢堡價格,使得許多消費者在選擇快餐時更傾向于華萊士。而這種低價策略,也在一定程度上抵消了食品安全問題所帶來的負(fù)面影響。
頻出食品問題?2萬+門店背后的“合伙制”
在應(yīng)對各類事件時,常將責(zé)任歸咎于員工培訓(xùn)和操作層面的不足,但頻發(fā)的問題顯然非個別員工所能解釋。
小吃快餐作為充滿“煙火氣”的餐飲領(lǐng)域,預(yù)計到2024年其在餐飲市場的份額將從48%增至52%,增長勢頭強勢。然而,小吃快餐領(lǐng)域的競爭亦十分激烈,入行門檻相對較低導(dǎo)致市場高度競爭,然而華萊士卻憑借其獨特的經(jīng)營模式和價格優(yōu)勢在市場中迅速崛起,門店數(shù)量突破兩萬家。
華萊士由華懷余和華懷慶兩兄弟攜手創(chuàng)立于2000年,早年間兄弟二人觀察到肯德基和麥當(dāng)勞在一線城市的繁榮景象后,洞察到二三線及以下城市的市場中還存在大量的空白地帶。因此,他們決定嘗試開設(shè)華萊士1.0門店,初步以模仿肯德基的產(chǎn)品和價格策略為起點。
然而,最初的模仿策略并未達(dá)到預(yù)期的成功,門店的日均營業(yè)額僅僅停留在2000元左右,遠(yuǎn)低于他們的預(yù)期。面對這一挑戰(zhàn),華萊士迅速進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整,他們決定將價格大幅下調(diào),控制在肯德基和麥當(dāng)勞的一半以下。同時,他們還推出了“特價123”促銷活動,即提供可樂1元、雞腿2元和漢堡3元的超值價格。這一舉措迅速吸引了大量消費者,使華萊士的日營收額大幅躍升至8000元。
此后,在完善低價策略的同時,華萊士推出了合伙制模式。傳統(tǒng)加盟模式無法快速擴展,而直營店擴展速度太慢。合伙制應(yīng)運而生,通過民間搭伙的形式,按對品牌發(fā)展的貢獻(xiàn)大小排序,給予機會。總部和員工、外部投資人共同開店,將員工變成合伙人,把雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献麝P(guān)系。合伙人根據(jù)價值貢獻(xiàn)調(diào)整股權(quán)比例,實現(xiàn)合作共贏。
合伙制不僅解決了資金和資源問題,還激發(fā)了員工的積極性和責(zé)任感。每個合伙人都在門店開發(fā)、營運、后勤等方面各盡其職,利益捆綁,齊心協(xié)力。華萊士還采取了個體戶形式降低投資和經(jīng)營風(fēng)險,總公司行使經(jīng)營管理權(quán),確保標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。
這種擴展模式的優(yōu)勢顯而易見。它順應(yīng)人性,讓員工感覺被重視,提供平臺共創(chuàng)共享,解決了組織應(yīng)變能力和人才發(fā)展的難題。傳統(tǒng)市場變化不大時,單一盈利模型加上渠道紅利可以支撐企業(yè)發(fā)展;但在競爭激烈的當(dāng)下,僅2023年,全國新開餐飲門店數(shù)達(dá)298萬家,閉店數(shù)達(dá)354萬家,靈活的合伙制可以更好地應(yīng)對市場變化。
此外,合伙制讓企業(yè)能吸引更多人才,員工通過自身努力也能致富。這種擁有感和信任感激發(fā)了員工的激情,單純的薪資福利已經(jīng)無法滿足他們的需求。合伙制讓每個員工都有成為老板的機會,增強了員工的主觀能動性。
實則,華萊士并非唯一采用合伙制模式的餐飲企業(yè),西貝、喜家德等眾多品牌也緊隨其后。盡管該模式解決了資金、資源問題,并激發(fā)員工積極性。
然而當(dāng)前來看,華萊士頻發(fā)的食品安全問題凸顯了員工培訓(xùn)和質(zhì)量控制的短板。同時,合伙制也帶來管理和協(xié)調(diào)難度,可能影響品牌一致性和服務(wù)質(zhì)量。
- 責(zé)任編輯: 王力 
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