【文/觀察者網(wǎng) 周遠(yuǎn)方】618還剩最后幾個小時，后疫情時代的首個正式大促正在收官。

很多普通人不知道的是，主場作戰(zhàn)的京東已經(jīng)變了，它不再是一個單純面向消費(fèi)者的電商平臺，而是已經(jīng)把自身能力延伸復(fù)用到大量其他產(chǎn)業(yè)，深入供應(yīng)鏈上游，從體系上提升整個經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行效率。

讓我們從一個業(yè)內(nèi)流傳的故事講起。

業(yè)內(nèi)流傳著一個故事，某年盛夏，一位沃爾沃高管從京東訂購了一盒冰淇淋，收到時，盒上嘩嘩冒著冷氣，這引起他的注意——如果說在C端配送幾十塊錢的冰淇淋都能如此高效，那配送B端附加值更高的汽車零配件，是不是能做得更好？

這個看似簡單的設(shè)問，折射出的，是整個全行業(yè)在數(shù)字化浪潮中面臨的時代之問。

“9塊9送全國”做不到的事

特別在中國，一方面，電商已經(jīng)發(fā)展20多年，給普通人的生活帶來可感知的巨大變化，打破信息不對稱，高效匹配供需兩端，解決交易效率問題“三通一達(dá)”9塊9送全國，已經(jīng)把履約層面的效率發(fā)揮到極致。這是互聯(lián)網(wǎng)的“上半場”，優(yōu)化整個物流成本約10%。

更具體來說，碰貨和不碰貨，其中有著根本的邏輯差別，一般的快遞公司都不碰貨，他們把所有東西都抽象為包裹，無需關(guān)心包裹里裝的是什么，在這個層面上，他們獲得規(guī)模效應(yīng)，通過比如飛機(jī)這種高時效的交通工具，實現(xiàn)點對點的快速運(yùn)輸。

但剩下的90%呢？需要往行業(yè)上游走，但這里有大量的特殊性：

比如，大件貨物的特點是運(yùn)輸成本高，運(yùn)輸半徑小，因此需要更多前置布局；相反，圖書的特點是SKU(庫存量單位)極多，庫存薄甚至有大量孤本，但運(yùn)輸半徑大，因此倉儲應(yīng)該集約化；服飾行業(yè)不但SKU多，還有大量的退換貨，需要怎樣的布局？同樣是水果，蘋果和香蕉的邏輯又完全不同……

各有各的行業(yè)邏輯，各有各的歷史沿革，專業(yè)物流企業(yè)林立，換句話說，巨大的效率優(yōu)化空間，仍然存在，巨大的市場空間，仍然存在。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，就是要為價值鏈上游設(shè)計、預(yù)測、生產(chǎn)這套體系賦能，提升供應(yīng)鏈效率。

2007年，京東開始決定自建物流，依托自身大量C端銷售數(shù)據(jù)積累，逐步切入和理解不同業(yè)務(wù)，繼而優(yōu)化倉網(wǎng)邏輯，通過把商品配置在最近的倉庫，來實現(xiàn)下游的快速履約。

這不是一個簡單的決定，不止一次，這種模式被投資者和友商質(zhì)疑，“重”和“慢”是消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)時代的致命傷，2008年金融危機(jī)，京東差點因為資金鏈斷裂而死掉。

經(jīng)歷了16年的發(fā)展，熬過了最初12年的連虧，京東終于讓碰貨在履約層面獲得比擬不碰貨的效率，這是一件不得了的事。因為這么做的本質(zhì)，是通過節(jié)約商品搬運(yùn)次數(shù)來提升效率，觸達(dá)上游，也觸達(dá)根本，是對實體經(jīng)濟(jì)有價值的事。

這也是沃爾沃高管的洞察所在。事實證明，兩家合作非常有效。