“減負”成功后，京東把下一個戰(zhàn)場選在了即時零售市場，跟美團的硬碰硬已經(jīng)迫在眉睫。

承認“京喜”的失敗，是京東上半年最明智的選擇。今年二季度，京東選擇嚴守財務紀律，削減各類開支，隨即也看到了成效：該季度京東的經(jīng)營利潤為人民幣38億元，同比增長1160%。但在漂亮的業(yè)績背后，以3C產(chǎn)品起家的京東仍在煎熬。

消費電子行業(yè)進入寒冬、消費者購物熱情有所冷卻，現(xiàn)實依然殘酷；與此同時，京東旗下的“京喜拼拼”等業(yè)務已經(jīng)迎來了大規(guī)模收縮和裁撤。某種程度上，這也意味著京東在下沉市場的探索遭遇了挫敗。京東急需找到新的增長點。

在二季度電話財報會議上，京東表示今后將會更加關(guān)注即時零售市場——而這也是美團瞄準的業(yè)務領域。京東和美團之間的競爭將在所難免。這場圍繞著線下生態(tài)和末端配送的大戰(zhàn)，最后會花落誰家？

是牽手達達的京東，還是擁有超過500萬騎手的美團？

在即時零售市場，達達是京東整體布局的重要一環(huán)  圖源微博@京東到家

瘦身之后，京東仍將加碼即時零售

新冠疫情給向來信仰“燒錢擴張”的企業(yè)們迎面潑了一盆冷水，即使家大業(yè)大的京東也得“勒緊褲腰帶過日子”。今年二季度，京東減少了“營銷開支”及“一般和行政開支”，同時裁撤了花錢補貼用戶卻收效甚微的社區(qū)團購業(yè)務。

下沉市場遭受挫折，京東在業(yè)務布局上無疑更審慎了——但該花的錢還是得花。在追求“一小時乃至幾分鐘配送到家”的即時零售市場上，京東并沒有收縮的意思。相反，在二季度業(yè)績電話財報會議上，京東展現(xiàn)出對即時零售的極大興趣。京東CEO徐雷表示，京東已經(jīng)關(guān)注到用戶對按需交付的需求在快速增長，這也將推動京東更加關(guān)注即時零售市場，并進一步作出調(diào)整。

“我們將繼續(xù)看到這一業(yè)務對消費者的滲透，以及這一新業(yè)務的質(zhì)量和交付表現(xiàn)。因此在短期內(nèi)，我們不會考慮短期的GMV表現(xiàn)。不過我們確實看到京東即時零售業(yè)務的GMV，在沿著一條良好的軌道增長?！?

在人們眼中，能下單后半個小時送到家的，已經(jīng)不僅僅是外賣了。

連鎖品牌店、商超便利店、鮮花店、蛋糕店、藥店、生鮮店……在越來越多的場景中，今天的消費者需要外賣那樣即時、快速的配送體驗。尤其是在早年的外賣大戰(zhàn)后，即時零售進入了爆發(fā)期。這進一步吸引了各大企業(yè)的注意。

浙商證券研究所研報指出，從需求角度測算，到2025年，即時零售行業(yè)有望達到萬億元規(guī)模。覆蓋2.57億消費群體的即時零售市場，不容任何一家企業(yè)小覷。

即時零售行業(yè)規(guī)模在2025年有望突破萬億元  圖源浙商證券研究所

京東能在整個市場中分到一塊大蛋糕嗎？

用老兵打新仗，美團的勇氣是外賣給的？

即時零售的商業(yè)模式分兩種：

一種是自營模式，比如美團買菜、叮咚買菜、盒馬鮮生。平臺要自己進貨、銷售和配送。在這種重資產(chǎn)模式下，商品銷售收入是盈利的主要途徑。一些傳統(tǒng)商超有時也會建立自己的平臺，比如永輝生活、沃爾瑪?shù)郊?。這種模式的好處是產(chǎn)品質(zhì)量容易把控，但場景的豐富度很低，出于控制成本的考量，自營商家能夠提供的商品品類有限，對于消費者而言可能不夠靈活。

相比之下，平臺模式的場景就豐富了很多，商超便利、生鮮水果、鮮花綠植、藥店甚至數(shù)碼3C等第三方商家都可以入駐。比如現(xiàn)有的美團閃購、餓了么和京東到家，平臺只需展示信息，并提供訂單即時配送服務，不承擔商品采購和倉儲成本。不過這種輕資產(chǎn)模式，對流量池和配送網(wǎng)絡有很高的要求。只有規(guī)模不斷擴大，平臺才能不斷地優(yōu)化成本，實現(xiàn)盈利。

這背后的邏輯并不復雜：只有用戶流量更大，才能吸引更多的商家，擁有更多的商品和服務品類；只有配送網(wǎng)絡越強，配送效率越高，消費者感受到的“即時配送”體驗才會越好，才會反復選擇這一平臺。

與京東APP（上）聚焦購物不同，美團APP（下）還提供了打車、單車、電影、旅游等服務入口

值得一提的是，這些要素非常容易產(chǎn)生正反饋。它們在形成“護城河”的同時，也可以成為品牌的放大器，推動平臺快速擴張。在某種程度上，這正是美團的優(yōu)勢所在。