三、ALDI是否會來到中國？

ALDI超市幾乎涵蓋了所有西方主要國家，但有兩個例外：意大利和希臘?；蛟S透過這兩個例外，能夠部分回答“ALDI是否會來到中國”這個命題。

盡管意大利和希臘都是例外，但其含義卻完全不同。在意大利，ALDI還沒開店；在希臘，ALDI開店失敗。不到兩年時間里ALDI在希臘開了38家門店，卻于2010年7月16號突然宣布放棄。對此，ALDI僅用了一句話解釋：為了把精力更集中地投放到其他新興市場，決定撤出希臘。

為什么ALDI可以遠(yuǎn)赴重洋，到萬里之外的澳大利亞開店，卻避開近在咫尺的意大利？為什么一貫“所向無敵”的ALDI會在希臘首遭失??？

筆者認(rèn)為，我們也許可以從ALDI生活必需品一站式購物模式中找到部分答案。簡言之，從廚房里找到部分答案。

首先，意大利和希臘都是南歐國家，農(nóng)副生鮮產(chǎn)品非常豐富。所以人們對于食品“生與鮮”的要求，也相對要高得多。

其次，意大利和希臘都是文明古國。文明古國加上物產(chǎn)豐富，往往就會催生出豐富的飲食傳統(tǒng)和生活習(xí)慣。而現(xiàn)代快餐式的工業(yè)化產(chǎn)品，是很難真正撼動這些飲食傳統(tǒng)和習(xí)慣的。這些飲食傳統(tǒng)和生活習(xí)慣的具體表現(xiàn)，其實(shí)就是一日三餐食品的多樣性和新鮮程度。

農(nóng)副產(chǎn)品的多樣性好理解，可新鮮度如何界定？為此，筆者與德國朋友曾有過一次有趣交談：

德國朋友：由于我們的物流效率非常高，所以在北海捕撈的魚，最多只需兩天即可擺在超市冷柜里出售，非常新鮮。中國做的到嗎？

筆者：在武漢，只有活魚才能稱得上“新鮮”。

這樣的回答讓德國朋友很“受傷”。直到來中國旅游，并去超市和農(nóng)貿(mào)市場親身體驗(yàn)，德國朋友才相信中國人對“新鮮”二字的苛刻定義。

而提供農(nóng)副產(chǎn)品的多樣性和新鮮程度，恰恰是ALDI購物模式的短板。人們在ALDI是看不到鮮活產(chǎn)品和帶葉蔬菜的，因?yàn)榻?jīng)營這類商品的物流及保鮮成本太高。

這或許就是ALDI不進(jìn)入意大利和退出希臘的根本原因之一。

所以筆者認(rèn)為，在沒有找到大幅度降低農(nóng)副產(chǎn)品物流成本和保鮮成本的解決方案之前，ALDI也不會輕易進(jìn)入中國，但還會繼續(xù)像大鯊魚一樣在中國商海邊游蕩?；蛟S換一種方式進(jìn)入中國——收購一家中國本土超市企業(yè)。ALDI（北）登陸美國市場就是這么做的。當(dāng)人們在Trader Joe's的近百家分店（加利福尼亞）排隊(duì)購物時，可能不會想到，該超市已是ALDI（北，歸屬弟弟）100%的子公司。至于ALDI（南，歸屬哥哥）在美國早已擁有超過千家門店。

四、中國是否可以產(chǎn)生自己的“ALDI”？

當(dāng)然可以。

最好的防御是進(jìn)攻。而進(jìn)攻的最佳策略之一就是：產(chǎn)生我們自己本土的“ALDI”。

本土“ALDI”應(yīng)該保留哪些德國ALDI的優(yōu)良基因？同時應(yīng)該加入哪些中國特色？

1、我們必須摒棄以銷售額為宗（旨），轉(zhuǎn)而以“賣老百姓確實(shí)需要的質(zhì)高價低商品”為宗（旨）。唯此，后面的努力才有可持續(xù)的動力。

2、大幅度減少品牌。同類商品中最多只選高中低價三個品牌。同時有意識地將低價品牌打造成自主品牌。再次強(qiáng)調(diào)：低價不等于低質(zhì)。

3、明確限制固定上架商品的品類和品類數(shù)。品類：日常生活必需的日耗快銷品；品類數(shù)：嚴(yán)格控制在1200以內(nèi)。

4、1200個品類數(shù)中，生鮮農(nóng)副產(chǎn)品、豆類熟食產(chǎn)品等所占比例不得小于30%。

5、生鮮農(nóng)副產(chǎn)品以本地為主，外地為輔。國外來的“奇花異果”什么的，可以用地堆上架的形式進(jìn)行不定期銷售。

6、那些屬于生活必需、但不是日耗快消的商品，全部按周期通過地堆上架售賣。

7、等等。

很明顯，以上4、5兩點(diǎn)是德國ALDI還沒有具備的，也是中國“ALDI”必備的特色。

環(huán)顧中國商業(yè)現(xiàn)況，我們發(fā)現(xiàn)有些本土超市在生鮮商品營銷方面已具中國“ALDI”雛形，比如福建的永輝。可喜的是，僅僅還是“雛形”，就已顯示出強(qiáng)大的生命力。

還需指出，近年來便利店發(fā)展很快，頗有從一個極端（大而全）走向另一個極端（小而少）的趨勢。這恰恰為中國式“ALDI”留下了廣闊的發(fā)展空間。便利店強(qiáng)調(diào)的是“便利”；而中國式“ALDI”強(qiáng)調(diào)的是質(zhì)高價低的生活必需品一站式購物。

“便利”也好，“一站式”也罷；德國也好，中國也罷；實(shí)體店也好、O2O也罷，要想可持續(xù)發(fā)展，有一個基本前提都必需具備：那就是門店高效率低成本的日常運(yùn)營管理。

后記：

在上篇與中篇發(fā)出后，部分讀者有一些疑問，筆者想在此進(jìn)一步作答。

1、德國ALDI打垮了沃爾瑪，可沃爾瑪在中國混得也不好，當(dāng)然，理由可能與德國不同，比如沃爾瑪可能不適合尚未完全汽車化的中國，但這也說明商業(yè)模式因地制宜的重要性。另外，上游盈利模式既然有這么多弊端，為什么覺得在中國生意并不差？

答：在德國市場上ALDI不僅打垮了沃爾瑪，而且打垮了家樂福。沃爾瑪世界第一，所以本文主要以沃爾瑪為例。家樂福在世界范圍內(nèi)的業(yè)績比沃爾瑪更糟糕，從2005年開始，家樂福全球業(yè)績已初顯頹勢。先后退出中國香港、日本、韓國、俄羅斯、墨西哥、意大利南部、比利時部分地區(qū)零售市場，2011年，拋棄泰國全部門店，在中國也步入“關(guān)店潮”。如果說家樂福還能夠在中國繼續(xù)“支撐”，那也是壓榨供應(yīng)商的結(jié)果。在電商的沖擊性下，供應(yīng)商有了新的銷售渠道。

2、在你看來，存在理想的零售業(yè)模式嗎？

答：盡管電商“高歌猛進(jìn)”，作為實(shí)體店的ALDI，仍然在歐美穩(wěn)定盈利，并繼續(xù)開店，與沃爾瑪、家樂福為代表的大型賣場形成鮮明對比。如果將時間尺度放大到整個近代商業(yè)零售業(yè)發(fā)展過程，我們不難發(fā)現(xiàn)，“下游盈利模式”+“提高效率、減低成本”是最可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式。沒有“下游盈利模式”激勵，就不可能真正做到“提高效率、降低成本”，也就不可能向老百姓提供“質(zhì)高價低”的商品。這也是亙古不變商業(yè)本質(zhì)。所以說，我個人觀點(diǎn)是：“下游盈利模式”對于整個商業(yè)生態(tài)環(huán)境來說是最可良性持續(xù)發(fā)展的模式。

3、從辯證的角度看，是不是應(yīng)該上下游皆有呢？比如在“上游盈利模式”中，收取進(jìn)場費(fèi)如果說基本是不合理的，但是退貨的“霸王條款”是不是也對生產(chǎn)者有改革的壓力？

答：從商業(yè)哲學(xué)意義講，兩者是相互對立的，很難共存。不過實(shí)際工作中，也有許多變通方式，比如聯(lián)營、代銷等等，其本質(zhì)都是商家“不勞而獲或少勞而獲”的“偷懶”把戲。

霸王條款的目的不是壓商家提高商品質(zhì)量，恰恰相反，是把因商家自己管理不善而過期或庫存積壓的商品，重新轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商。當(dāng)然，最后“接盤”的還是終端顧客。所以說商家是在“逼良為劣”。

（本文主體內(nèi)容曾發(fā)表于2014年《信息與電腦》第8、9期）

LiaWind解讀：
話說前陣子我們公司食堂換了個供應(yīng)商，從本地飯店換成了國際公司，然后第一天就被吃出肉類不新鮮。
于是投訴食物變質(zhì)，供應(yīng)商信誓旦旦的說，我們的肉都是冷凍6個月內(nèi)的，都在保質(zhì)期內(nèi)，絕對安全。
員工：納尼我們不過懷疑被放了幾個小時而已，你居然告訴我已經(jīng)放了幾個月了