這本書的副標(biāo)題是《有序中混沌的戰(zhàn)略》（Strategies in Structured Chaos）。它是說企業(yè)所處的競爭和經(jīng)營環(huán)境本質(zhì)是在“有序”（Structure）和混沌（Chaos）之間徘徊。它既不會完全有序，亦不會完全混沌（無序），但有序和混沌之間的比重是可以隨著時空而不斷變化的，亦即鐘擺可隨時移動。在高度復(fù)雜和高速變化的經(jīng)營環(huán)境里，企業(yè)的戰(zhàn)略家最基本的工作就是在有序和混沌兩種貌似對立的力量之間不斷掌握它們的相對強弱，隨時隨刻作出判斷，并以此判斷為基礎(chǔ)，適時作出動態(tài)調(diào)整和平衡。按兩位作者所說，無論是控制還是釋放，集權(quán)還是授權(quán)，維持還是變革，都需要找一個適度的平衡點。極端的管理方式往往會在企業(yè)的長期發(fā)展中埋下隱患。在瞬息萬變的經(jīng)營環(huán)境中，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略其實就是要在控制與混沌之間取得平衡。

我在博斯咨詢公司（Booz & Company）的前同事喬恩?卡森巴赫（Jon R. Katzenbach）是一位組織設(shè)計方面的專家。他曾指出，組織內(nèi)往往存在“軟”“硬”兩種力量，要達到“軟”“硬”之間的平衡。任何企業(yè)運作時都存在正式和非正式兩種組織，分別代表組織內(nèi)的“軟”與“硬”兩種力量。正式組織（formal organization）是大公司在發(fā)展過程中建立的管理結(jié)構(gòu)，是規(guī)則、等級制度和績效考核等要素的理性結(jié)合。在這種組織中，大多數(shù)高級管理人員都曾接受金融、技術(shù)、運營等“硬訓(xùn)練”，已經(jīng)學(xué)會在正式組織中自如地工作，熟練使用組織結(jié)構(gòu)圖、流程圖或平衡計分卡等有形工具。

相對的，非正式組織（informal organization）則是公司所有人文部分的結(jié)合，包括價值觀、情感、表現(xiàn)行為、傳言、文化標(biāo)準(zhǔn)，以及潛在的人際關(guān)系等，即“軟實力”，它們潛移默化地影響著每個企業(yè)。即便是最理性的經(jīng)理人也必須承認，公司中的非正式組織能夠產(chǎn)生巨大的影響力，尤其是在公司轉(zhuǎn)型過程中。例如基層員工中意外涌現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)者、業(yè)務(wù)單元迅速地進行自我更新和反復(fù)運算等。但是，非正式組織也可能會產(chǎn)生一些負面影響，如暗中的反對者、阻礙工作推進的焦慮和恐懼等。

正式組織代表著組織的顯意識，而非正式組織則代表著組織的潛意識。優(yōu)秀的組織領(lǐng)導(dǎo)者十分懂得如何在保持和改進正式組織的同時，積極調(diào)動非正式組織，使兩者保持同步。在領(lǐng)導(dǎo)能力方面，能夠在追求高業(yè)績的同時，平衡“軟”與“硬”兩種力量的“跨越界限的領(lǐng)導(dǎo)”，往往對于公司最為關(guān)鍵。

華為的任正非先生亦看到了這一點?！吨型夤芾黼s志》2015年5月刊中一篇報道提到，華為2014年已經(jīng)登上了全球電信設(shè)備商的巔峰，而華為登頂也意味著轉(zhuǎn)型。企業(yè)運勢猶如走鋼絲的平衡，這不是按照既定的模式或套路完成的，而是在混沌、顫抖中把握節(jié)律和平衡的實際體驗，是很多嘗試和失敗的精華。人們或許會感受到某些東西在那里指引著企業(yè)，但它難以捉摸，更無法指出它，無法描述出它。任正非把這種狀況叫做“灰度”。在某一次演講中他提到：“堅定不移的正確方向來自灰度、妥協(xié)與寬容。一個清晰方向，是在混沌中產(chǎn)生的，是從灰色中脫穎而出，方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發(fā)展的要素，在一段時間和諧，這種和諧的過程叫妥協(xié)，這種和諧的結(jié)果叫灰度?！边@就是“在邊緣上競爭”的精髓，也是對“兩種對立力量同時存在”的理解與“陰”“陽”平衡的把握。

加拿大多倫多大學(xué)前商學(xué)院院長羅杰·馬?。≧oger L. Martin）在2019年出版的《整合思維》【16】 (The Opposable Mind) 一書中亦提出，杰出的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該“有傾向和能力在腦海中共存兩種或多種完全不同的想法”，并且“不會簡單的選擇其中一個選項，而是冷靜思考，綜合相反的想法后得出更好的結(jié)論”。

馬丁在書中強調(diào)了對于整合思維的領(lǐng)導(dǎo)者來說想象力的重要性，他們必須意識到，現(xiàn)有模式可能有完備的信息，但并不完美。整合思維的領(lǐng)導(dǎo)者在進行決策時會尋找多種假設(shè)，容忍并鼓勵針鋒相對的觀點。在遇到對立的想法時，他們不會選擇其中一個想法，而是通過融合并超越現(xiàn)有想法，形成更具創(chuàng)造力的新的解決方案。這也是中國領(lǐng)導(dǎo)人在國家發(fā)展時一直踐行的發(fā)展模式之一。

從西方再回到中國。

中國的大規(guī)模組織能力源自于中國傳統(tǒng)的儒家思想。即中國的士大夫階層均以“修身、齊家、治國、平天下”為己任。“士大夫”階層所指的是官場有職位的人，亦指一些有聲望的知識分子。這種濟世安民的思想從個人逐漸引伸至小集體以及大集體，代表中國士大夫們不單考慮個人和家庭，亦會考慮國家以及“天下”。這是一種立體的思維，同時包容了個人與集體。

當(dāng)然，儒家思想亦受到不少歷史學(xué)家詬病。他們認為儒家思想令中國沒法發(fā)展現(xiàn)代科學(xué)和科技，在18/19世紀中落后于歐洲。在“大分流”（The Great Divergence，彭慕蘭（Kenneth Pomeranz））中亦對這種現(xiàn)象進行了討論，相對西方，中國（和印度）落后了。不過，透過這段歷史的沖擊，中國的知識分子依然憑著原有的“士大夫精神”，不斷探索如何革新中國。他們最多參考的信息便是西方的思想和歷史，特別是在宗教改革、啟蒙時代和第一次工業(yè)革命的事跡。

縱然儒家有它的核心理念，但它卻沒有“排他性”，它可以包容其他思想?？梢哉f，“士大夫精神”不是代表過時的思想，它有它的傳統(tǒng)的一面，但同時亦有它現(xiàn)代的另一面。

今天，我們依然在許多中國人的身上看到了“士大夫精神”，不過是以一種“新士大夫”的形式出現(xiàn)的。他們中不只是政府官員，還有不少企業(yè)家。2012年出版，陳海先生所著的《九二派 : “新士大夫”企業(yè)家的商道與理想》一書，回顧了一批被稱為“九二派”的企業(yè)家的成長，回溯他們在1992年前后的生活情境。

圖7：《九二派：“新士大夫企業(yè)家的商道與理想”》封面（來源：中信出版社）

1992年是特殊的一年，鄧小平發(fā)表南方講話，中國共產(chǎn)黨的十四大將“社會主義市場經(jīng)濟體制”寫入黨的綱領(lǐng)，加速中國市場經(jīng)濟的改革。經(jīng)過20多年的發(fā)展，中國創(chuàng)造出一個令世界驚嘆的經(jīng)濟奇跡，亦造就了一批以“修身、齊家、治國、平天下”為抱負的企業(yè)家下海拼搏，而當(dāng)中有不少企業(yè)家今日已經(jīng)為人所熟悉，他們被統(tǒng)稱為“九二派”。

中國的傳統(tǒng)教育秉承“精英治國”和“學(xué)而優(yōu)則仕”。但自1992年，大批政府官員、知識分子等社會精英逐漸脫離體制，希望從市場中尋找新機會。