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《慶余年》風波之后,”愛優(yōu)騰”到底有沒有盈利的可能?
本文經(jīng)授權轉(zhuǎn)載自微信公眾號“商業(yè)就是這樣”(thisbiz)
電視劇《慶余年》引發(fā)了大眾和視頻網(wǎng)站的大戰(zhàn)。
由于電視劇火爆,視頻網(wǎng)站騰訊和愛奇藝在會員付費的基礎上,再推出了一個付費機制——“超前點播”,50元可以提前觀看6集。這一行為引起了外界極大的指責,被指坐地起價。如同一場“革命”,一時間盜版影片在網(wǎng)上大肆傳播,大眾們進入一場狂歡。
為了賺點錢,此次視頻付出的代價是巨大的。從兩月前各家發(fā)布的第三季度財報來看,都還處于巨額虧損的狀態(tài)。背后值得思考的商業(yè)問題是,視頻網(wǎng)站虧了這么多年,究竟是不是一個可持續(xù)的商業(yè)模式?
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Netflix是個平臺
要解析這個問題,可以從視頻網(wǎng)站的最佳范本Netflix入手,盡管這家公司實現(xiàn)盈利并沒有多久,資產(chǎn)負債表上也有許多債務,但華爾街給出的估值已經(jīng)證明他們相信這家公司未來的盈利能力。
它的確是算得上是最佳范本:數(shù)年以來,Netflix消耗了全球15%、北美地區(qū)40%以上的互聯(lián)網(wǎng)流量——獨立應用中的第一名;雖然它的市場份額在收縮,仍然占據(jù)了北美流媒體87%的市場份額;它是過去10年里投資回報率最高的股票,是的,并不是亞馬遜。
關于Netflix商業(yè)模式最重要的邏輯:它是一個平臺而不是內(nèi)容制造商,之所以強調(diào)這一邏輯,有助于理解它的種種商業(yè)行為。
它在內(nèi)容制作上的表現(xiàn)過于優(yōu)秀和大手筆,人們差點認為它是個內(nèi)容制造商。就在2019年,Netflix有34部金球獎提名——17部電影、17部電視劇,其中有4部都被提名頭獎“最佳電影獎”,電影《羅馬》沖擊奧斯卡。不僅僅是官方口碑,比如《愛,死亡和機器人》這樣的劇集甚至刷屏了中國社交網(wǎng)站。
但是在最近的瑞銀全球TMT大會上,Netflix 首席內(nèi)容官Ted Sarandos仍然在強調(diào)他們對于原創(chuàng)內(nèi)容的邏輯——是用于增長用戶,并不看重不是內(nèi)容的影響力,“我們更多思考投資對于凈用戶增加和ARPU的影響,而不是用戶觀看了那個單獨的爆款節(jié)目或一個節(jié)目能夠推動什么”,他強調(diào),他們也會像傳統(tǒng)有線電視臺那樣關注用戶時長,“我們內(nèi)部關注觀看時長因為我們覺得這對應著定價權,降低了用戶流失等等?!?
Ted Sarandos再一次強調(diào)了Netflix最重要的目標:用戶數(shù),而內(nèi)容只是他們的獲客方式。
用戶數(shù)量之所以如此重要,是因為netflix簡單優(yōu)雅的商業(yè)模式:收入=用戶數(shù)*單個用戶訂閱費。
而Netflix這種這種簡潔的商業(yè)模式常常受人詬病,“過于單一”,批評者們說。但如果讀完我們對于愛奇藝此次引發(fā)的大眾矛盾的商業(yè)分析,你或許能夠理解Netflix對于“單一”的堅持。
Netflix的平臺商業(yè)邏輯來自它最初的DVD郵寄業(yè)務——一個DVD租賃服務商是不會自己拍電影的。
Netflix從1997年開始做經(jīng)營業(yè)務,也是行業(yè)中的佼佼者,但是到了2007年,創(chuàng)始人Hastings做了一個讓人心驚的預測:2013年DVD業(yè)務會到達極限點,然后一路下滑。在Hastings的主導下,Netflix不顧一切地投入了4000萬美元,推出了第一款流媒體產(chǎn)品“Watch Now”進入了新型媒體行業(yè)。
對于Hastings來說,他只是通過一個互聯(lián)網(wǎng)平臺,出租“流媒體形式的DVD”,與此前租售業(yè)務并無差異,“我們實現(xiàn)在線電影租賃領先地位的戰(zhàn)略是,繼續(xù)大力發(fā)展我們的DVD訂購業(yè)務,并將這些訂閱用戶轉(zhuǎn)變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)視頻交付的訂閱用戶?!?
2008年,Netflix和有線臺Starz達成一個為期4年的協(xié)議,3000萬美元買下2500部影片4年對使用權。但是到了協(xié)議到期續(xù)約時,Netflix的在線電影租賃業(yè)務已經(jīng)發(fā)展得初具雛形,Starz不再滿足低廉的版權費用,要求將漲價到3億美,Netflix拒絕接受這樣的條款,Netflix的2500個電影一夜之間下線。
商業(yè)世界里一條重要規(guī)則是不能把合作伙伴逼成對手。
Starz的重要一擊,讓Netflix開始進入原創(chuàng)內(nèi)容領域,2013年,投資1億美金推出《紙牌屋》。與好萊塢不同,Netflix為了取悅用戶,采取整季預訂整季上線的模式,讓用戶在上線當天開啟連續(xù)收看的馬拉松,像極了DVD的觀看方式。
但Netflix一進入內(nèi)容創(chuàng)作行業(yè),投入的金額就讓人側(cè)目,在此次瑞銀大會上,Ted Sarandos在談及紙牌屋的投入時表示,他們從來看內(nèi)容投資是一個整體投入,“當時我們做《紙牌屋》很多人說我們攪亂了市場,引發(fā)了巨大的通脹,但我們認為市場還是很穩(wěn)定的,高價的爆款劇,我們應該買,它也值這個價,但是我們沒有在任何一個項目上孤注一擲,不會價格過高,要不然一部作品就會波動整體內(nèi)容成本”。
在Netflix的財報中,將內(nèi)容上的投入統(tǒng)稱為“收入成本”,其中包括兩項,一項是原創(chuàng)內(nèi)容投入,另一項是版權費用,實際上,雖然Netflix每年在內(nèi)容上投入遞增,但是總體成本控制在總收入的60%~65%左右,非常平穩(wěn)。
Netflix作為平臺卻涉足內(nèi)容領域,邏輯已經(jīng)非常清楚,它需要內(nèi)容來讓用戶支付會員費,成本控制在一定范圍內(nèi),也就是Ted Sarandos看作一個整體,其中不排除在單個產(chǎn)品上大手筆投入。
而像Netflix這樣的平臺深入上游,原因通常有二:一是像Netflix這樣在上游業(yè)務上受人鉗制,它必須控制收入成本,二是像百度當年做百科、貼吧、知道這些自有產(chǎn)品,發(fā)現(xiàn)上游并沒有很好的滿足這些需求的平臺。
正因為這個原因,到了2019年,Netflix做了9年原創(chuàng)內(nèi)容之后,一些媒體報道以《Netflix末日要到了嗎》作為標題,但是事實或許并非如此。
Netflix版權內(nèi)容的確存在一些危機。比如,由于傳統(tǒng)內(nèi)容制造商爭相進入流媒體領域,到2020年許多迪斯尼熱門影片都將從Netflix下架,并登陸迪斯尼自己的Disney+,更關鍵的是,Disney+的訂閱費是Netflix的一半;又比如,Netflix平臺上目前觀看量最高的劇集是《辦公室》,但是《辦公室》版權為NBC擁有,而NBC環(huán)球?qū)⒃诿髂甑讍幼约旱牧髅襟w平臺,《辦公室》屆時將下架。
Netflix的解決方案當然是制作更多的原創(chuàng)內(nèi)容。
從2019年第三季度財報來看,Netflix的確加大了在原創(chuàng)內(nèi)容上的投入,截止2019年第三季度,原創(chuàng)內(nèi)容在內(nèi)容資產(chǎn)中占比37.21%,而在2018年同期,占比29.9%。但在原創(chuàng)內(nèi)容上加大投入并沒有影響凈利潤率,2019年第三季度凈利潤率為12%,高于2018年同期10%的水平;在全年數(shù)據(jù)中表現(xiàn)也是如此,2017年和2018年原創(chuàng)內(nèi)容占比分別是19.7%和29.9%,凈利潤率分別是4.7%和7.6%。
就是說,在一定范圍內(nèi),Netflix在原創(chuàng)內(nèi)容上投入增大,會帶來利潤率的上升。因此,Netflix在原創(chuàng)上投入并不是壞事。
其中值得提及的一點是,Netflix在內(nèi)容上的投資通常按照4年(4年與版權內(nèi)容合約期相同),每年遞減的方式來攤銷,這種計算方法常常受人指責,但實際上這是一種常見利潤表計算法。
許多人并沒有認識到的是,Netflix正在成長為一個好萊塢原創(chuàng)內(nèi)容平臺。
最近Netflix日子并不好過,美國媒體對其普遍唱衰,但是位于好萊塢的《名利場》雜志發(fā)布了一篇名為《Netflix的時代》的文章表示,Netflix真正的殺手锏是,讓這個流媒體給了好萊塢的創(chuàng)作工作者們的創(chuàng)作的自由,是他們想創(chuàng)作的地方,“有遠見的人比如Jenji Kohan和Raphael Bob-Waksberg在Netflix創(chuàng)造了自己的節(jié)目,這些節(jié)目在以往警惕、保守的電視產(chǎn)業(yè)永遠不會通過審查,比如《橙色是新黑色》這樣最激進的節(jié)目,在過去十年創(chuàng)造了文化標準,定義了一個時代”?!睹麍觥分赋?,因為Netflix在原創(chuàng)上的策略,成為一個最多元化和有效率的平臺。
盡管Netflix表現(xiàn)得關注文化、關注創(chuàng)作,但不要忘了,它最終的目的一定是用戶增長、粘性和成本,就像Ted Sarandos說得那樣,他們并不關心一個爆款節(jié)目能夠帶來“其它的什么”。而從成本的角度來看,它能夠平臺,常常意味著它獲得原創(chuàng)內(nèi)容的成本會進一步降低,包括吸引創(chuàng)作者主動入駐平臺。
2
活下去,找到新的增長
Netflix并不是一家年輕的公司,它從1997年開始DVD出租業(yè)務,若以流媒體行業(yè)來看,它也存在了10年以上。
要在商業(yè)世界里存活10年以上,必須不斷地找到新的增長動力,有時需要跨越行業(yè)。
因為行業(yè)往往在10年內(nèi)發(fā)生變局。隨著技術進步,許多行業(yè)變成夕陽產(chǎn)業(yè),整體大餅縮小,即便是行業(yè)老大,經(jīng)營也難以為繼;與此同時,競爭加劇,利潤空間不斷縮小,經(jīng)營變得乏味。
Netflix之所以在2007年進軍流媒體,是因為當時,Hastings認為2013年DVD業(yè)務會到頂點,然后會下滑。事實上,頂點的到來比預想的還快:2010年Netflix有2000萬DVD用戶訂閱數(shù),2011年已經(jīng)下降為1390萬,2011年以后以每年30%的速度下降。下滑比預測來得更早——2010年就是頂點,提前了三年。
在主營業(yè)務下滑甚至死亡之前,培育起新的業(yè)務并且讓其增長,是企業(yè)避免死亡的唯一方式,如果把這兩組數(shù)字排列成曲線,兩條曲線之間如果有交接,則意味著在兩個業(yè)務在收入上有交接,李善友在一篇文章中稱這種新的增長力量為“第二曲線”。
圖表來自李善友分享PPT
這種曲線的相交甚至不必過早,過早則會浪費了增長動力,從Netflix這兩條曲線來看,實現(xiàn)了完美的相交,整體用戶數(shù)的穩(wěn)步上升。
從行業(yè)的角度來看,Hastings改寫了公司主營業(yè)務,帶公司進入全新的行業(yè)。在商業(yè)史上做到這樣的公司并不多,勝出者比如亞馬遜、阿里,在電商業(yè)務之外發(fā)展起了云業(yè)務;而反例則不勝枚舉,如聯(lián)想,一方面面臨著移動端的興起對于傳統(tǒng)PC市場空間的擠壓,另一方面面臨行業(yè)內(nèi)部蘋果等新產(chǎn)品的競爭。
除了跨越行業(yè),還需要在行業(yè)內(nèi)部深耕時,尋找多個增長指標,讓公司不斷有到向上的增長動力。
對于Netflix來說,它簡單的收入公式是收入=用戶數(shù)*訂閱費,數(shù)據(jù)證明,Netflix確實也在這兩個指標之間來回調(diào)節(jié),讓公司整體收入保持持續(xù)增長。
標簽 視頻網(wǎng)站- 原標題:《慶余年》風波之后,”愛優(yōu)騰”到底有沒有盈利的可能?
- 責任編輯: 黃子昊 
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