本文轉(zhuǎn)載自微信公號(hào)“能叔扯快消”（ID：zzd1312），文｜能叔 。

2018年，騰訊開啟了組織架構(gòu)調(diào)整，美團(tuán)提出要為餐飲供應(yīng)鏈賦能，京東也京東金融改名為京東數(shù)科，整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)都在由消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。與此同時(shí)，各地政府也出臺(tái)了不少進(jìn)一步推進(jìn)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的政策，幫助越來越多的企業(yè)數(shù)字化與智能化改造。

從2019年來看，這樣的趨勢(shì)似乎也絲毫沒有停止的跡象。無論是阿里零售通、京東的新通路，還是接連獲得融資的中商惠民等企業(yè)，或向上與品牌合作，或向下從門店終端入手，最近一段時(shí)間都小動(dòng)作不斷，試圖在浪潮真正洶涌澎湃之前抓緊時(shí)間搶一個(gè)好位置。隨著巨頭，以及資本的關(guān)注，快消品B2B行業(yè)能成為未來產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)浪潮的先鋒嗎?

快消品B2B市場(chǎng)的確很大。觀峰咨詢的數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)大約有小賣部約700萬(wàn)家，每年總計(jì)營(yíng)業(yè)額超過10萬(wàn)億，占中國(guó)快消品零售額的約40%。從理論上看，如果能夠?qū)嵤┙y(tǒng)倉(cāng)通配的集成化商業(yè)模式，把快消品散亂的“進(jìn)銷存”做到整合并精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，至少可以節(jié)約倉(cāng)儲(chǔ)和物流費(fèi)用約5%左右。

快消品這樣一個(gè)很普通的小生意，僅僅依靠統(tǒng)倉(cāng)通配的商業(yè)模式，整個(gè)市場(chǎng)就有5000億的市場(chǎng)容量，足以養(yǎng)活足夠多的公司，甚至產(chǎn)生一兩個(gè)獨(dú)角獸。除了廣闊市場(chǎng)之外，快消品B2B的確在解決企業(yè)痛點(diǎn)方面產(chǎn)生一定的價(jià)值。

縮短分銷鏈條，避免中間商層層盤剝

快消品B2B在邏輯上的確能夠幫助眾多零售終端免去中間商層層盤剝，增加利潤(rùn)。目前，大多數(shù)快消品企業(yè)大多按照行政區(qū)域發(fā)展代理商和分銷商，商品通過一系列的上下級(jí)鏈條層層流轉(zhuǎn)，最后才能到達(dá)消費(fèi)者手中。

比如一瓶可口可樂如果想要到達(dá)村鎮(zhèn)的夫妻店中，最先要有總分銷商到廠家提貨，再發(fā)往區(qū)域據(jù)經(jīng)銷商，然后再接著往下分發(fā)給下一級(jí)經(jīng)銷商，最后途徑縣級(jí)的分銷商進(jìn)入到零售終端的老板手中。這一路走下來，雁過拔毛，每一個(gè)環(huán)節(jié)都要薅一層毛，一路下來，快消品行業(yè)本就不多的利潤(rùn)更是所剩無幾。

而自營(yíng)型的快消品B2B平臺(tái)的確解決了這種問題。比如京東新通路、進(jìn)貨寶等企業(yè)。具體就是自己從品牌方處購(gòu)買貨物，自建倉(cāng)儲(chǔ)和物流，然后進(jìn)行貨物的統(tǒng)一配送。這種自營(yíng)型的B2B平臺(tái)直接接入供應(yīng)鏈，成為參與者，與廣大的批發(fā)商、經(jīng)銷商進(jìn)行直面競(jìng)爭(zhēng)。從某個(gè)程度上看，的確擺脫了中間商的盤剝，保證了品牌方與小店的利潤(rùn)。

數(shù)據(jù)整合，提升資源利用效率

商業(yè)的本質(zhì)是效率，傳統(tǒng)粗放的商業(yè)運(yùn)營(yíng)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下的確存在著各種各樣效率低下的問題。就拿快消品來說，目前仍然處于大批發(fā)流通市場(chǎng)的時(shí)代，這種散戶經(jīng)營(yíng)、流通的模式在倉(cāng)儲(chǔ)、物流體系等方面也處在散亂的狀態(tài)，而這種散亂的形態(tài)也導(dǎo)致了物流、運(yùn)營(yíng)效率低的問題。

就拿阿里巴巴零售通這種撮合型B2B平臺(tái)來說，平臺(tái)不參與雙方交易，而是借助于傳統(tǒng)渠道中的各級(jí)分銷商倉(cāng)儲(chǔ)貨物與物流，來為品牌廠商與小店提供交易平臺(tái)的一種商業(yè)模式，本質(zhì)上是起到了一個(gè)信息匹配的作用，以服務(wù)商的姿態(tài)賦能供應(yīng)鏈各方。

以物流為例，在傳統(tǒng)的分銷體系下，一個(gè)經(jīng)銷商往往同時(shí)代理銷售多個(gè)品牌，那么品牌方在為門店經(jīng)銷商提供配送服務(wù)時(shí)就需要自建物流體系，且物流較為分散，在這樣的情況下，即使需要兩卷紙，也需要車隊(duì)去配送，夸張一點(diǎn)的話，可能一百個(gè)不同品牌的經(jīng)銷商，就需要100支車隊(duì)，甚至租用100個(gè)倉(cāng)庫(kù)。

而整合完成后，能夠采集從倉(cāng)儲(chǔ)到配送各個(gè)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)，來分析各個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)的效率、成本評(píng)估、績(jī)效管理等，從而對(duì)供應(yīng)鏈的決策提供有效的數(shù)據(jù)支持。更加重要的是，供應(yīng)鏈體系中物流配送的數(shù)據(jù)化，可以實(shí)現(xiàn)整個(gè)第三方平臺(tái)車輛管理、訂單排線管理、車輛調(diào)度管理等方面的降本提效。原本需要100個(gè)車隊(duì)，100個(gè)倉(cāng)庫(kù)的的業(yè)務(wù)，而讓這些B2B平臺(tái)來做，30個(gè)經(jīng)銷商就可以使用同一倉(cāng)庫(kù)，同一車隊(duì)，大大提高了資源的利用效率。

阻力重重，快消品B2B從業(yè)者面臨兩座大山信任門檻

雖然快消品B2B行業(yè)市場(chǎng)很大，邏輯上也十分完美，但現(xiàn)實(shí)總是骨感的，實(shí)施的過程中卻總是會(huì)阻力重重，產(chǎn)生讓人意想不到的困難。

首先，實(shí)施層面的信任門檻。批發(fā)商的物流體系并不是簡(jiǎn)單的送貨，而且核心商業(yè)機(jī)密和搜集市場(chǎng)信息的窗口，將物流配送交付給第三方雖然能幫助經(jīng)銷商省掉不少的物流費(fèi)用，但也會(huì)導(dǎo)致自身和渠道伙伴失去了聯(lián)系，夸張一點(diǎn)的話，如果第三方平臺(tái)對(duì)交易感興趣，像阿里、京東這樣的巨頭干掉經(jīng)銷商也并非難事，這對(duì)于把銷售渠道視作自己的安身立命之根本的品牌商來說，短時(shí)間內(nèi)接受恐怕也并非易事。

曾經(jīng)有行業(yè)內(nèi)部人士表示：“如果你說要幫經(jīng)銷商賣貨，品牌商、經(jīng)銷商大都回復(fù)OK。但如果你要和品牌商說，我可以幫你把經(jīng)銷商去掉，大多數(shù)品牌商都會(huì)搖搖頭“。

對(duì)于眾多小店主來說，從代理商、批發(fā)商進(jìn)貨已經(jīng)成為一個(gè)固定的習(xí)慣，除非平臺(tái)能夠讓足夠多的生產(chǎn)企業(yè)放棄傳統(tǒng)模式加入到平臺(tái)中，否則眾多零售商很難放棄既有的思維。據(jù)資料顯示，目前也僅僅只有16%的小店愿意和B2B平臺(tái)合作?？煜袠I(yè)中根深蒂固的既有思維是推廣B2B這一平臺(tái)最大的阻力之一。