觀察者網(wǎng)：談到核心技術，想問問您怎么看待國內(nèi)數(shù)據(jù)庫行業(yè)的技術路線差異，比如自主和開源。在中信剛出版的書中，您也講到數(shù)據(jù)庫是不是要堅持自主原創(chuàng)，這不是一個技術問題，而是一個主權(quán)問題。

馮裕才：自主原創(chuàng)，指的是掌握核心前沿技術，擁有核心源代碼的自主知識產(chǎn)權(quán)。與自主原創(chuàng)技術路線對應的，是采用“拿來主義”，在國外開源代碼的基礎上修改，目前國內(nèi)絕大多數(shù)數(shù)據(jù)庫都是這樣做的。這樣的好處是技術來得非?？鞉赍X也快，但危害性十分大。就像是在別人的地上蓋房子種莊稼，當人家把地收回去時，你的房子莊稼就都不存在了。走自主原創(chuàng)路線，不是自顧自埋頭做研究，我們也會向國內(nèi)外優(yōu)秀同行學習，對于開源引領的技術方向也會認真研究，因此自主原創(chuàng)絕不是閉門造車。

觀察者網(wǎng)：達夢考慮過開源這條道路嗎？達夢創(chuàng)業(yè)史上，最艱難的一場仗是什么？

馮裕才：最艱難的一場戰(zhàn)役，是2003-2004年，達夢跟開源技術PK。

2003年，達夢在數(shù)據(jù)庫“PK”賽中成績掉了下來。當時獎金是達夢的主要營收來源，沒有收入的達夢遭遇了發(fā)展史上最大的危機。為何會失敗？究其原因，在于其他廠商在開源的基礎上進行二次開發(fā)，產(chǎn)品成熟度上升得更快，相當于在發(fā)令槍響起的那一刻，他們已經(jīng)在半道上了，而達夢才剛開始跑。堅持自主研發(fā)的達夢很難與開源廠商匹敵。

此時，達夢人面前出現(xiàn)了兩條截然不同的道路：是順應潮流選擇開源，還是繼續(xù)自主研發(fā)？在我看來，如果開源，短期內(nèi)產(chǎn)品會有明顯提升，但是長期來看，其在知識產(chǎn)權(quán)、信息安全等各方面都有致命問題；再就是，如果沒有經(jīng)歷過數(shù)據(jù)庫的整個研發(fā)過程，沒有從底層開始設計，無論是團隊實力，還是產(chǎn)品技術，其根基都不牢固。

從長遠考慮，達夢要想搶占數(shù)據(jù)庫市場，必須擁有自己的核心競爭力——自主知識產(chǎn)權(quán)。再者，如果選擇開源，相當于變相承認國外的月亮比中國圓，這與我成立達夢的初衷是背道而馳的。達夢堅持原創(chuàng)的初心不能變，做國產(chǎn)數(shù)據(jù)庫的夢想必須駛達，站在公司戰(zhàn)略的重大岔路口，我選擇了一條最艱難但在今天看來最正確的道路——堅守原始創(chuàng)新的底線。自此，“自主研發(fā)，原始創(chuàng)新”成為了達夢的“魂”，并延續(xù)至今。

觀察者網(wǎng)：新千年初其實也有中外數(shù)據(jù)庫的角逐，一場在家門口的仗。當時我們難在哪？

馮裕才：主要是國外數(shù)據(jù)庫巨頭牢牢掌握了“先發(fā)優(yōu)勢”，他們更早進入市場，占據(jù)了絕對有利地位，用戶已經(jīng)習慣了使用他們，難以承擔國產(chǎn)替換帶來的風險市場，因此對于國產(chǎn)數(shù)據(jù)庫的信心不足，這是國產(chǎn)數(shù)據(jù)庫面臨的最大挑戰(zhàn)。此外，用戶在多年使用國外產(chǎn)品的過程中，對各軟件組件已經(jīng)形成了成熟的解決方案，國外廠商間形成了一個成熟的生態(tài)。而國產(chǎn)數(shù)據(jù)庫要進入這個市場，就面臨著國外的產(chǎn)品生態(tài)對我們而言不友好這個問題。

觀察者網(wǎng)：現(xiàn)在的競爭環(huán)境發(fā)生哪些變化？對達夢來說，是否又出現(xiàn)了新的競爭。

馮裕才：2015年以后，國際競爭形勢發(fā)生變化，國家對于網(wǎng)絡安全提出了更高的要求，電力、通訊等關系國民經(jīng)濟命脈的行業(yè)開始逐步對國產(chǎn)數(shù)據(jù)庫開放。達夢抓住了這個千載難逢的機會，爭分奪秒在產(chǎn)品升級上下足功夫，終于將產(chǎn)品逐漸應用于各行各業(yè)。而隨著國產(chǎn)數(shù)據(jù)庫市場份額的增加，國外產(chǎn)品的市場也在逐步縮小。2019年，數(shù)據(jù)庫巨頭甲骨文關閉了北京研發(fā)中心，正式退出中國市場；2023年，數(shù)倉巨頭Teradata宣布退出中國。

當前，人工智能、云計算、大數(shù)據(jù)的興起給我們帶來了新挑戰(zhàn)和機遇，達夢的對手除國外數(shù)據(jù)庫廠商外，還增加了互聯(lián)網(wǎng)、通訊等領域的巨頭。面對來自各方的挑戰(zhàn)，我們將在傳承中創(chuàng)新，以數(shù)據(jù)庫為立足之本，同時布局“大數(shù)據(jù)”，完善產(chǎn)業(yè)鏈，建設生態(tài)圈。我們提出了“大數(shù)據(jù)平臺戰(zhàn)略”，結(jié)合大數(shù)據(jù)、云平臺等新領域，豐富產(chǎn)品線，構(gòu)建一體化全方位的大數(shù)據(jù)解決方案。

觀察者網(wǎng)：市場在不斷的變。應用開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)如何平衡？

馮裕才：對達夢來說，我們肯定要聚焦，“應用開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)如何平衡”是達夢發(fā)展歷程中曾面臨的困境，但對如今的達夢來說，已經(jīng)不是一個需要選擇的問題，因為我們肯定要聚焦于數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品研發(fā)，而至于應用開發(fā)部門，目前是以獨立核算的形式，自負盈虧，用市場表現(xiàn)去檢驗其存在的意義。

我一直主張做事做企業(yè)都要聚焦，如果說要用一句話對我的創(chuàng)業(yè)歷程做一個總結(jié)，那就是“咬定目標，久久為功！”，我的目標就是做中國人自己的數(shù)據(jù)庫，打造中國的世界級數(shù)據(jù)庫品牌。

觀察者網(wǎng)：還有走出去，我看見泰國教育部的“教育云”也是達夢做的。

馮裕才：達夢的海外業(yè)務嘗試開始于2012年。這一年，達夢發(fā)布了全新一代架構(gòu)的關系型數(shù)據(jù)庫DM7，在穩(wěn)定性上有了進一步提升，部分數(shù)據(jù)性能甚至超過了同期的外國數(shù)據(jù)庫。產(chǎn)品的成熟是達夢試水海外業(yè)務的底氣。與達夢向來合作緊密的國內(nèi)大型IT企業(yè)浪潮集團十分支持達夢進軍海外的想法。浪潮以總承包商的身份將達夢拉入了由泰國教育部和信息產(chǎn)業(yè)部共同啟動的泰國“教育云”項目。2013年，達夢參與建設的首個海外項目——泰國教育云平臺項目就已成功上線。后面，達夢還陸續(xù)負責了津巴布韋超算中信、秘魯超算中心、中老鐵路等海外項目。

從獨立自主到“走出去”，這是我們國家的發(fā)展道路，也是我們達夢的發(fā)展方向。我很開心能夠看到，達夢作為國產(chǎn)數(shù)據(jù)庫領軍企業(yè)，能夠以初心、匠心、恒心深耕海外市場，為海外用戶帶去中國的技術和服務，讓更多國家能搭上中國經(jīng)濟發(fā)展的快車、便車，謀得共同發(fā)展的機遇。

觀察者網(wǎng)：說到初心和恒心，我們和一些企業(yè)家交流的過程中，很多人也說，現(xiàn)在的環(huán)境太重視短期回報，不利于長期性的，基礎性的研發(fā)和投入，他們覺得很痛苦。您對這個問題怎么看？各方應該如何形成合力？

馮裕才：這個問題的確是客觀存在的。由于資本市場的快速變化和投資者的短期利益驅(qū)動，許多企業(yè)面臨著巨大的短期回報壓力。這種壓力往往導致企業(yè)更傾向于追求短期財務表現(xiàn)，而忽視了長期性、基礎性的研發(fā)和投入。但長期性、基礎性的研發(fā)和投入對于企業(yè)的創(chuàng)新能力和長期發(fā)展至關重要。

這個問題的解決，需要政府、企業(yè)、投資者多方合力。比如：政府可以通過制定稅收減免、資金補貼等激勵政策，鼓勵企業(yè)增加長期性、基礎性的研發(fā)投入；企業(yè)需要在創(chuàng)立之初就樹立起清晰的長期愿景，明確企業(yè)在未來幾十年內(nèi)要達到的目標；投資者應轉(zhuǎn)變過于追求短期回報的投資理念，關注企業(yè)的長期發(fā)展?jié)摿蛣?chuàng)新能力。

觀察者網(wǎng)：要長遠發(fā)展、不斷創(chuàng)新，要做中國人自己的東西，就要把核心技術握在手中，尤其是在底層能力的競爭上。這需要從業(yè)者的骨氣和志氣，也需要先進的理論、技術和方法。兩者如何得兼？

馮裕才：我想跟大家分享我創(chuàng)業(yè)之路上的幾點心得體會。

一，必須聚焦。我四十多年來其實都是在做一件事情，做研究、寫論文、教課、申報項目、創(chuàng)業(yè)全部圍繞數(shù)據(jù)庫。我總覺得人的時間和精力是有限的，一生能夠把一件事搞懂弄透，做成功，就不錯了。所以這么多年來，雖然有人勸我去研究別的方向，或者把公司主業(yè)投向房地產(chǎn)等更賺錢的領域，我都拒絕了。

達夢有一條準則，不做自己不熟悉的事、不盲目擴張。無論是在困難還是有資金的時候，我們?nèi)匀幌蛑鴩业摹皩！⒕?、特、新”四個字努力。

二，創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的唯一途徑。創(chuàng)新不僅包括技術創(chuàng)新，還包括機制的創(chuàng)新和管理的創(chuàng)新，我總結(jié)為創(chuàng)新四要素：技術是創(chuàng)新的根基；人才是創(chuàng)新的保障；需求是創(chuàng)新的源動力；資本是創(chuàng)新的杠桿。

我主要談一談人才，人才是達夢公司最寶貴的資產(chǎn)。經(jīng)過多年的觀察，我發(fā)現(xiàn)自主研發(fā)是培養(yǎng)人才的最佳途徑，達夢大部分的中層管理人員都是我們自己培養(yǎng)起來的。人才的培養(yǎng)是需要積累和沉淀的，很難一蹴而就，需要公司投入大量的精力去育苗。

咬定目標，久久為功。創(chuàng)業(yè)的過程中必然會遇到很多質(zhì)疑和干擾，這些聲音會擾亂你的心智，松懈你的斗志。以我個人為例，80年代我剛做數(shù)據(jù)庫的時候，很多人覺得是天方夜譚；當原型做出來以后，很多人說做出來了也不能用；當數(shù)據(jù)庫用上了以后，有人說用上了也推廣不了；當我們推廣了，別人說達夢太像國外巨頭產(chǎn)品了，還有質(zhì)疑達夢獲得了國外產(chǎn)品的源代碼。這些質(zhì)疑當然對我們有影響，但是創(chuàng)業(yè)者必須在質(zhì)疑中排除干擾，腳踏實地，埋頭苦干。

《久久為功：達夢40年科技自立之路》由中信出版社今年8月出版

（對話內(nèi)容經(jīng)編輯，未經(jīng)當事人審訂；部分圖片資料來自《久久為功：達夢40年科技自立之路》）