生鮮食品是老百姓生活必需商品；企業(yè)掏錢買斷后，賣不出去的苦果只能往肚里咽，所以逼著自己直接去源頭進(jìn)貨，于是商品的質(zhì)高（新鮮）價(jià)低（源頭）得到了保證。自覺(jué)不自覺(jué)中，永輝完全遵從了商業(yè)零售的初心和本質(zhì)，即：賣老百姓“生活必需、質(zhì)高價(jià)低、買后放心”的商品！

永輝采用下游盈利模式，其實(shí)是創(chuàng)業(yè)初期農(nóng)貿(mào)轉(zhuǎn)商超基因的必然結(jié)果?；蛘撸仁莿?chuàng)業(yè)者的遠(yuǎn)見(jiàn)使然，更是企業(yè)賴以生存的商品特性所致。

至于永輝超市的非食品類商品是否也是“下游盈利模式”？筆者不詳。聽(tīng)說(shuō)大部分是上游盈利模式，果真如此，只能稱永輝為“半個(gè)”下游盈利。

最好的防御是進(jìn)攻

當(dāng)年法國(guó)的家樂(lè)福進(jìn)入中國(guó)，極大地推動(dòng)了本土商超連鎖的快速成長(zhǎng)，盡管留下一個(gè)不良的后遺癥——上游盈利模式。

今天德國(guó)的奧樂(lè)齊（ALDI）進(jìn)入中國(guó)，但愿可以幫助我國(guó)商超加快上游盈利向下游盈利的轉(zhuǎn)變，進(jìn)而產(chǎn)生我們本土的自己的“ALDI”。

本土“ALDI”應(yīng)該保留哪些德國(guó)ALDI的優(yōu)良基因？同時(shí)加入中國(guó)特色？

在此，還是直接引用筆者2014年8月公開(kāi)發(fā)表文章中的一段話作為回答：

1、我們必須摒棄上游盈利模式，轉(zhuǎn)而以“賣老百姓確實(shí)需要的質(zhì)高價(jià)廉商品”的下游盈利模式。唯此，后面的努力才有可持續(xù)性動(dòng)力。

2、大幅度減少品牌。同類商品中最多只選高中低價(jià)三個(gè)品牌。同時(shí)有意識(shí)地將低價(jià)品牌打造成自主品牌。再次強(qiáng)調(diào)：低價(jià)不等于低質(zhì)。

3、明確限制固定上架商品的品類和品類數(shù)。品類：日常生活必需的日耗快銷品；品類數(shù)：嚴(yán)格控制在1200以內(nèi)。

4、1200個(gè)品類數(shù)中，生鮮農(nóng)副產(chǎn)品、豆類熟食產(chǎn)品等所占比例不得小于30%。

5、生鮮農(nóng)副產(chǎn)品以本地為主，外地為輔。國(guó)外來(lái)的“奇花異果”，可以用展銷的形式進(jìn)行不定期銷售。

6、那些屬于生活必需、但不是日耗快銷的商品，全部按周期通過(guò)展銷售賣。

7、等等。

天命不可違

蘇寧易購(gòu)用60億人民幣成為家樂(lè)福的東家，不僅“撿了個(gè)大便宜”，更是彌補(bǔ)了戰(zhàn)略短板，一步到位在全國(guó)范圍內(nèi)擁有了自己的線下實(shí)體店。

不過(guò)，戰(zhàn)略互補(bǔ)性絕不是成功的保證，有時(shí)甚至適得其反，成為拖累。最典型案例是德國(guó)寶馬（BMW）兼并英國(guó)羅?。≧OVER）。

當(dāng)時(shí)的Rover老板（左）與BMW老板

1994年，寶馬以13.5億美元的價(jià)格，購(gòu)買了羅浮80%的股權(quán)。寶馬想通過(guò)羅浮，來(lái)彌補(bǔ)沒(méi)有相對(duì)低端轎車市場(chǎng)份額的戰(zhàn)略短板。

收購(gòu)后，盡管寶馬從技術(shù)和財(cái)力上（投資28億美元）大量輸血，還是無(wú)法扭轉(zhuǎn)羅孚“低效高耗”的運(yùn)營(yíng)。寶馬彌補(bǔ)戰(zhàn)略短板的“美夢(mèng)”，很快成為用自己的盈利填補(bǔ)羅浮虧損無(wú)底洞的“噩夢(mèng)”。

最終，2000年寶馬以象征性的10英磅售價(jià)和數(shù)億美金“嫁妝”，才賣掉羅浮。

如今，蘇寧易購(gòu)購(gòu)買了家樂(lè)福。可以肯定，如果不改變家樂(lè)福原來(lái)“上游盈利模式”方向，蘇寧“易購(gòu)”將很快變成“難購(gòu)”。

為什么如此肯定？因?yàn)樘烀豢蛇`。

商業(yè)零售業(yè)的“天命”，從誕生那天起就從來(lái)沒(méi)有改變過(guò)，那就是：為老百姓提供“生活必需、質(zhì)優(yōu)價(jià)廉、買后放心”的商品。

而“替天行道”的唯一正確方向：

下游盈利模式。

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