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升級的拼多多和夾縫求生的代工廠
關(guān)鍵字: 拼多多代工廠升級淘寶導(dǎo)讀在野蠻生長之后,拼多多正在努力擺脫銷售低劣假冒商品的標(biāo)簽,向電商正規(guī)軍靠攏。本文來自界面新聞,記者 | 林北辰,編輯 | 肖芳。
拼多多在升級。
許多細心的用戶發(fā)現(xiàn),拼多多的使用感越來越像淘寶了。無論是積極參與各大購物節(jié)所放出的優(yōu)惠補貼,還是APP界面的陳列方式、首頁Banner推薦,拼多多都在向傳統(tǒng)電商巨頭靠齊。
曾經(jīng)是拼多多最具特色的砍單拼團模式如今已經(jīng)變味,用戶無需分享至好友,也能通過和陌生人拼單拿到低價,拼團越來越趨近于單獨購買行為。而最初為拼多多打開市場的“朋友幫砍0元購”模式已經(jīng)退居二線,僅在個人頁面保留入口,也并不是每一件商品都能實現(xiàn)砍價0元購了。
用戶也在升級。調(diào)研機構(gòu)Questmobile的數(shù)據(jù)顯示,截止到2018年9月,拼多多一二線城市的用戶占比已接近50%。
早期主打的“社交電商”也被弱化,目前拼多多上最強的社交屬性來自于“多多果園”的偷水澆水環(huán)節(jié),用戶能夠模擬種植農(nóng)產(chǎn)品,并到好友的莊園偷水、摘果,并做任務(wù)獲得獎勵;多多果園上的水果成熟之后,拼多多還會真正給你郵寄一份游戲中種植的水果。
在野蠻生長之后,拼多多正在努力擺脫銷售低劣假冒商品的標(biāo)簽,向電商正規(guī)軍靠攏。
迫切改變
淘寶不歡迎低劣商家,拼多多也不歡迎,盡管這些商家在拼多多發(fā)展初期扮演了重要角色。今年,尤其是上市之后,拼多多開始了快速升級:
一方面是激進打假。8月2日至8月9日期間,拼多多平臺強制關(guān)店1128家,下架商品近430萬件,批量攔截疑似假冒商品鏈接超過45萬條;9月,拼多多關(guān)掉了5500家店,清理了770萬件問題商品,預(yù)屏蔽了3百萬個涉嫌銷售侵權(quán)商品的鏈接。
另一方面是商品質(zhì)量和品牌的升級。拼多多打造“品牌館”,入駐了蘋果、華為、美的、茅臺、耐克等數(shù)十個正品品牌。同時在農(nóng)貨、品牌化的道路上加大投入,除了宣布100億資源投入農(nóng)貨,還在進博會期間招募海外商家入駐。
拼多多既不想放棄低價的標(biāo)簽,又想提升商品質(zhì)量,一個重要的措施是推行C2M(顧客對工廠)模式的拼工廠計劃,和商家合作,打造拼品牌與爆款。
拼多多在今年12月推出了扶持代工廠的新品牌計劃,預(yù)計扶持1000家工廠品牌,首期試點20家,其中包括家衛(wèi)士、松發(fā)陶瓷、三禾廚具、百亞紙尿褲、富光保溫杯等,涵蓋多個行業(yè)。這些企業(yè)來自各行各業(yè)卻具有相似的標(biāo)簽和困境:長期為國外品牌代工,是國際供應(yīng)鏈的上游企業(yè),同時面臨轉(zhuǎn)型困難、價格優(yōu)勢難以轉(zhuǎn)化為規(guī)模優(yōu)勢的挑戰(zhàn)。
拼多多迫切升級,輿論的壓力是一個重要因素,這在拼多多上市之后集中爆發(fā),拼多多需要快速撕掉山寨、假貨的標(biāo)簽——拼多多主動向工商、食藥監(jiān)、公安等行政執(zhí)法機構(gòu)提供制假、售假線索。
更重要的是,拼多多正在收割一二線城市用戶,這些用戶已經(jīng)有豐富的網(wǎng)購經(jīng)驗。Questmobile的數(shù)據(jù)顯示,截至今年9月,拼多多與手機淘寶的重合用戶同比增長141.7%,達到9580萬,與京東的重合用戶數(shù)為6351萬,同比增長445%。和其他平臺相比,拼多多獨占用戶的比例在快速下降。
這意味著,拼多多已經(jīng)和淘寶、京東發(fā)生正面競爭,如何構(gòu)建自己的核心競爭力是拼多多必須要思考的問題。
中國電子商務(wù)中心主任曹磊認為,拼多多的“新品牌計劃”本質(zhì)上是出于其內(nèi)生性發(fā)展的需求,長期來看與口碑和信用高度關(guān)聯(lián)。拼多多自身很清楚,只能走中間發(fā)展路線,不是做類似網(wǎng)易嚴選、京東京造這樣的自營品牌,而是扶持大量有工業(yè)制造能力但沒有品牌塑造能力的傳統(tǒng)制造業(yè)工廠,做到少SKU高成交量,以此滿足用戶心智與商家的品牌升級。
拼多多想要構(gòu)建的核心競爭力是,與代工廠合作,打造質(zhì)量過得去、價格低廉的商品。
代工廠的喜和悲
松發(fā)陶瓷是拼多多新品牌計劃首期試點的代工廠,拼多多上的陶瓷品牌“居圖”就誕生于這家工廠。
2018年9月剛?cè)腭v拼多多時,低價賤賣的策略一度受到松發(fā)內(nèi)部的大力反對。松發(fā)市場部負責(zé)人盧少鑫剛在公司系統(tǒng)中下了一批10萬只瓷碗的生產(chǎn)訂單,生產(chǎn)部門負責(zé)人便沖進辦公室叱問:“為什么要賤賣?還是這么大的一筆訂單?”期間,對方將手機往桌上一摔,“這個單我們做不了!”
很長的一段時間內(nèi),松發(fā)做的是出口貿(mào)易,其生產(chǎn)一度由FOB(Free on Board)模式主導(dǎo)——工廠接到國外訂單后開工,三個月后碼頭交貨,現(xiàn)款結(jié)算。雖然有關(guān)稅、運輸?shù)惹莱杀鞠模谴善髟趪飧鶕?jù)當(dāng)?shù)叵M水平定價,在外貿(mào)定制渠道,瓷器的利潤往往能達到50%以上。
在英國網(wǎng)站上售價達19英鎊(約合人民幣166元)、在亞馬遜等電商平臺也能賣到13英鎊的居圖同款骨瓷保鮮碗三件套,在拼多多上的售價僅為19.9元。
松發(fā)公司電商負責(zé)人鄭志武對界面新聞記者透露,雖然拼多多為居圖和松發(fā)提供的新品牌計劃服務(wù)未收費,但在2018年9月上線平臺以來,松發(fā)賣出去的瓷器幾乎是以成本價銷售,目前還沒有盈利,短期來看這都是賠本買賣。
另一家和拼多多合作的紙巾品牌可心柔的利潤也微乎其微??尚娜崦堪埥砜爝f物流費用為0.125元/包,生產(chǎn)成本為0.91元/包,凈利潤僅為3.2分錢/包。在拼多多售價29.9元28包的紙巾,每單僅有不到9毛錢的利潤。
外貿(mào)訂單萎縮,轉(zhuǎn)型內(nèi)銷過程中并沒有打開市場,代工廠才愿意降低利潤和拼多多合作,先把銷量和品牌做起來。
松發(fā)在2015年上市初期即意識到要轉(zhuǎn)型內(nèi)銷,加大國內(nèi)市場的比重。2016年,松發(fā)成立了電商團隊,旗下子品牌“居圖”也一同誕生,入駐天貓,瞄準(zhǔn)的是較為平價、注重設(shè)計感的年輕市場,而原有品牌“松發(fā)”依然維持高端設(shè)計的定位。
在入駐拼多多之前,松發(fā)已經(jīng)在電商、家居領(lǐng)域進行了許多年輕化和多樣化的嘗試。參加各式家居節(jié)、線下展覽,突出自主設(shè)計的國宴同款、月光瓷和兒童系列IP的宣傳,不過囿于品牌知名度收效甚微。
在線下,松發(fā)嘗試通過線下零售店開路。在潮州市景點牌坊街內(nèi),松發(fā)開出了一座三層的體驗店,從國宴同款到花瓶、米缸,囊括了松發(fā)大部分的特色瓷器,試圖通過大面積鋪貨的方式搶占市場。
松發(fā)體驗店里的國宴同款瓷器
然而,高昂的房租、店鋪成本讓松發(fā)的線下擴張戛然止步,零售店的渠道成本一度占據(jù)了總成本的60%,松發(fā)的產(chǎn)品售價居高不下,品牌化也未能成功。
在潮州市,松發(fā)不是唯一的瓷器公司。在松發(fā)辦公樓的同一條街上,就是另一家歷史更為久遠的順祥陶瓷,在品牌、技術(shù)上的定位都與松發(fā)類似。對于潮州大部分瓷器企業(yè)來說,比相互競爭更棘手的問題是內(nèi)銷外銷的兩難境地:做內(nèi)銷,品牌性不強,做外銷,市場需求此消彼長,訂單和利潤都難以控制。
對于外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)內(nèi)銷的困境,上海社科院世界經(jīng)濟研究所研究員胡曉鵬認為,其中的關(guān)鍵在于供給、需求和分配的問題:不知道產(chǎn)品賣給誰、賣什么、怎么賣,只有找準(zhǔn)產(chǎn)品和品牌的定位,制定差異化戰(zhàn)略,才能有效發(fā)揮生產(chǎn)和價格的優(yōu)勢,最終形成品牌與規(guī)模效應(yīng)。
入駐拼多多之后,售價19.9元的骨瓷保鮮碗三件套在上線的3個月內(nèi)售出近5萬件。除了流量傾斜的許諾,拼多多平臺對單件產(chǎn)品的高位訂單能讓松發(fā)工廠內(nèi)的產(chǎn)能提高30%,品牌上線三個月內(nèi)復(fù)購率達到了20%。
盧少鑫的考量是通過拼多多的新品牌計劃打響旗下的“居圖”品牌,在未來獲得更多議價權(quán)。“日用瓷器是低頻消費品,國內(nèi)消費者很少在意是哪家工廠生產(chǎn)的。除非像建筑陶瓷一樣投入大量營銷成本,才能形成一定的品牌壁壘。”
這是中國代工廠的共同難題。在首期20家新品牌計劃中的家衛(wèi)士,其問題更為直接:母公司松騰實業(yè)長期為霍尼韋爾、惠而浦、飛利浦等品牌代工;轉(zhuǎn)型內(nèi)銷后,自主品牌“家衛(wèi)士”在工藝、用料和生產(chǎn)線上都和國際品牌使用同樣的標(biāo)準(zhǔn),但因為貼牌原因,得不到消費者信任,造成自主品牌的慘淡銷量。
最終促成賠本買賣的是代工廠們對未來的期許。比起艱難地自營,松發(fā)們更愿意忍受一時的壓價,博得未來的品牌效應(yīng)。
“我們不知道虧本的情況會持續(xù)多久?!?鄭志武說,“都說品牌和價格最重要,我們的想法是要先有了品牌才能去談價格,現(xiàn)在的目標(biāo)是全力打出自己的品牌?!?
拼多多的算盤
拼多多想要打造Costco和迪士尼的集合體,但目前的拼多多一點也不像Costco。
廣發(fā)證券在關(guān)于Costco的研報中指出,Costco精選3700個SKU,每類產(chǎn)品只有1-3個品牌,低SKU帶來了資金運轉(zhuǎn)效率的提升和經(jīng)營成本的下降。
雖然拼多多在引導(dǎo)拼工廠走少SKU的模式,但從整個平臺來看,拼多多今年第一季度商家達到2.95億,活躍商戶數(shù)量超過100萬家,商家數(shù)量還在增長。
實際上,拼工廠的SKU也并不少。在拼工廠計劃中脫穎而出的紙巾品牌可心柔,在售的紙巾有33個SKU,有3個累計銷量超過10萬,剩下的銷量平平,部分商品的銷量不足百件。
可心柔的爆款對比
曹磊表示,商家增加,SKU數(shù)增加的情況下,爆款肯定越來越難,但這個前提是基于流量不增加。目前來看,拼多多還在高速增長,新增用戶一季度幾千萬。另外,商家質(zhì)量也在調(diào)整、清洗、優(yōu)勝略汰,導(dǎo)致消費者的信任度增加。因此,打造爆款的做法,對有些人來講容易,對有些人來講難了,主要是倒逼商家提升品質(zhì),同時洞察用戶需求。
拼多多引入更多商家,讓其相互競爭,滿足用戶需求、適應(yīng)平臺規(guī)則的留下來。哪怕是和拼多多合作的拼工廠,也要適者生存。
拼多多聯(lián)合創(chuàng)始人達達曾對媒體表示,10年前,電商平臺的治理邏輯是好的往上升,差的慢慢淘汰。但拼多多沒有時間窗口去做這樣的平臺治理,只能用一個相對激烈的方式讓好的更快上去,讓差的更快淘汰。
拼多多淘汰商家的手段略為激進:除了大力壓價,拼多多對商家實行非常嚴厲的監(jiān)控制度。在新品牌計劃中,拼多多在工廠內(nèi)裝攝像頭監(jiān)督,要求廠家上傳包括原材料采購記錄、監(jiān)測報告、生產(chǎn)日志等在內(nèi)的所有信息。
一位因為抽檢罰款而被迫關(guān)店的兒童手表商家為界面新聞記者算了一筆賬:一款手表在拼多多上被壓價至19.9元,其中拼多多抽取了千分之四的扣點。商家被查出質(zhì)量不過關(guān)的當(dāng)月售出1500臺手表,但拼多多的罰款金額以抽檢當(dāng)日往前推算3個月,并罰所有成交額的3倍,總共27萬。
也就是說,一次抽檢有問題就能對小商家造成致命的打擊。正是通過這些手段,拼多多激進又有效地淘汰了一批尾部商家。對于普通商家,拼多多則要求上傳資質(zhì)證書,實行定期抽檢制度,一旦不合格立即罰款。
至于盈利模式,拼多多和Costco就更沒什么關(guān)系了。Costco把毛利率壓縮到10%,一些爆款商品價格甚至接近零利潤,主要利潤來自會員收費,會員費定價在60-120美元/年。但拼多多的主要收入來源是在線營銷服務(wù)。第三季度財報顯示,在線營銷服務(wù)的營收為人民幣29.741億元,占總營收的88%。
靠著清洗商家和自我改革,已經(jīng)在市場上站穩(wěn)腳跟的拼多多正在尋找上升的階梯,它開始向電商正規(guī)軍靠攏,快速逼近淘寶。
- 原標(biāo)題:【深度】升級的拼多多和夾縫求生的代工廠
- 責(zé)任編輯:程北墨
- 最后更新: 2018-12-27 16:28:27
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