日本是發(fā)達國家，企業(yè)經(jīng)營是現(xiàn)代化的。但是日本企業(yè)認(rèn)為自己落后了。歐美企業(yè)先行了一個水平，日本企業(yè)要急起直追，要再現(xiàn)代化。

日立公司：制造業(yè)的服務(wù)業(yè)化

《日本經(jīng)濟新聞》頭版頭條（5月9日）：日立要增加2萬人營銷職員。日立在日本雇用13萬員工，在全世界共雇用33萬員工，其中有11萬營銷人員，是日本最大的電子電氣設(shè)備制造公司。日立近年業(yè)績低迷，前年才翻過身來，而今年卻要投入巨資將11萬營銷人員增至13萬人。這次不僅僅是因業(yè)務(wù)需要而增員，是為了改革公司的經(jīng)營理念、模式、方法，是為實現(xiàn)公司的經(jīng)營現(xiàn)代化。

制造業(yè)的服務(wù)業(yè)化，這是歐美企業(yè)先行了一個水平的經(jīng)營現(xiàn)代化。以前，設(shè)備制造業(yè)企業(yè)就是研發(fā)生產(chǎn)出工業(yè)設(shè)備，然后由營銷人員推銷給設(shè)備用戶。而制造業(yè)的服務(wù)業(yè)化是，企業(yè)使用大量的咨詢服務(wù)人員，在售前售后向用戶提供全程咨詢服務(wù)，比如：用戶所需的最大價值是什么？為實際現(xiàn)最大價值需要什么性能的產(chǎn)品？且如何有效地使用產(chǎn)品去實現(xiàn)最大價值？咨詢服務(wù)人員深入用戶企業(yè)調(diào)研、拿出設(shè)備提案、使用提案、人材提案，及相應(yīng)的經(jīng)營管理模式提案……再由日立公司動員自身包括研發(fā)生產(chǎn)營銷的綜合能力幫用戶實現(xiàn)設(shè)備更新?lián)Q代和相應(yīng)的經(jīng)營管理改革。

制造業(yè)的服務(wù)業(yè)化是一個新理念，日立公司為實現(xiàn)這一理念，當(dāng)然不只是雇用相關(guān)員工，對自身的經(jīng)營、生產(chǎn)模式必須進行全面改革。日立要從至今為止的一是研發(fā)制造，二是推銷這樣的二維模式，改革為咨詢服務(wù)引領(lǐng)研發(fā)制造、推銷那樣的三維立體模式。在方法上，這是用第三產(chǎn)業(yè)的方法，即服務(wù)業(yè)的方法改造第二產(chǎn)業(yè)，即改造制造業(yè)。那么在收入上就不僅僅是傳統(tǒng)的制造業(yè)收入了，而是加上了咨詢服務(wù)業(yè)的收入。并且常此以往，就可以牢牢地抓住用戶，抓住市場，領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)，立于不敗之地。

中國公司怎么辦 ？

在上述日立公司新聞報道的同一天，5月9日，新華通訊社報道了對華為公司任正非董事長的專訪，3個多小時，匯成6700多字。這是72歲的任正非首次接受媒體長時間專訪。

任正非（資料圖）

華為公司已經(jīng)成為中國人的驕傲。任正非28年前2萬人民幣，當(dāng)時是10萬日元創(chuàng)辦華為，今天在IT設(shè)備這種世界尖端科技行業(yè)中，從科技、制造到營銷總額、利潤總額都穩(wěn)居全球第一。但是任正非在發(fā)言中毫無傲氣。他對記者說：“你們知道嗎？華為每年花上億美元請IBM顧問團隊來幫助管理企業(yè)。”“日本豐田公司的董事退休后帶著一個高級團隊在我們公司工作了10年，德國的工程研究院團隊在我們公司也待了十幾年，才使我們的生產(chǎn)過程走向了科學(xué)化、正?；！薄皬膸兹f塊錢的生產(chǎn)開始，到現(xiàn)在幾百億美元、上千億美元的生產(chǎn)，華為才越搞越好。我們每年花好多億美元的顧問費。”

可見，制造業(yè)的華為，是一直在學(xué)習(xí)世界三大制造業(yè)強國美日德，學(xué)出來的。站上巨人肩膀，高于巨人，更青出于藍而勝于藍，現(xiàn)在華為在行業(yè)中成為了名副其實的巨人。

華為請了日本豐田汽車公司的團隊。豐田不是IT制造業(yè)，可見，華為學(xué)習(xí)的不是技術(shù)，而是企業(yè)經(jīng)營管理的一套做法。技術(shù)只能靠自己研發(fā)，高質(zhì)產(chǎn)品只能靠自己制造，但是如何實現(xiàn)一流的技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品制造，就必須有現(xiàn)代化的、再現(xiàn)代化的經(jīng)營管理。用任正非的話說，是通過聘請美日德顧問團隊，才使華為的生產(chǎn)過程走向了科學(xué)化、正?；?