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對話理想汽車鄒良軍:企業(yè)不是餓死的,而是撐死的
最后更新: 2024-05-09 04:42:44【導(dǎo)讀】 「新能源不要‘內(nèi)斗互毆’,對手應(yīng)該是燃油車?!?/p>
(文/周盛明 編輯/張廣凱)2023 年 4 月份加入理想汽車并擔(dān)任汽車銷售與服務(wù)高級副總裁的鄒良軍,曾經(jīng)在華為任職 24 年。
根據(jù)公開資料,鄒良軍 1999 年加入了華為,2016 年開始擔(dān)任華為意大利終端公司部長,2018 年 8 月,鄒良軍回到華為總部,被任命為榮耀海外銷售與服務(wù)部部長,負(fù)責(zé)榮耀品牌在海外的銷售與服務(wù)工作。2021 年 1 月,鄒良軍被任命為榮耀終端市場營銷部部長,負(fù)責(zé)海內(nèi)外的 MKT 業(yè)務(wù),直接向榮耀 CEO 趙明匯報。
加入理想汽車后,鄒良軍出任銷售與服務(wù)高級副總裁職位,負(fù)責(zé)銷售與服務(wù)群組,管理零售、服務(wù)、交付、充電網(wǎng)絡(luò),并直接向 CEO 李想?yún)R報。鄒良軍在理想汽車的職級為 M11,僅次于李想的 M12。
理想汽車 CEO 李想曾在財報電話回憶中直接表示:「對于華為,我們 80% 是學(xué)習(xí),20% 是尊敬,0% 是抱怨」。實際上,理想近三年來吸引了諸多出身華為的「大將」加入:
理想汽車現(xiàn)任 CTO 謝炎曾出任華為消費者 BG 軟件部副總裁、終端 OS 部部長、分布式智慧OS首席架構(gòu)師;理想汽車現(xiàn)任智能空間算法首席科學(xué)家陳偉也曾任職華為。2023 年 2 月,原華為全球 HRBP 管理部部長李文智出任理想汽車 CFO 辦公室的負(fù)責(zé)人,職級同樣為 M11。
在理想汽車全面推行 IPD 改革的大背景下,鄒良軍不僅擁有市場營銷和銷售領(lǐng)域超過 20 年的經(jīng)驗,其對于華為內(nèi)部的 IPD 流程體系也十分了解。
鄒良軍到了理想之后,首先就將理想汽車的庫存管理從「月」細(xì)化到「天」,將理想汽車的平均交付時間優(yōu)化到 7 天,推動了理想形成由銷售驅(qū)動整個公司集成供應(yīng)鏈的變革,大幅提高了理想直營體系的效率。
除了供應(yīng)鏈管理方式的改革,鄒良軍另外一個重任是推動理想汽車的渠道數(shù)量和銷量規(guī)模匹配。如果要滿足理想汽車 2024 年年銷量 80 萬的目標(biāo),理想汽車將在今年擁有超過 800 間門店。
在高速增長的時期,理想汽車如何建立與之匹配的供應(yīng)鏈管理方式?如何更有效提升產(chǎn)供銷一體化銷售模式的效率?又有哪些來自華為的成熟經(jīng)驗可以被理想復(fù)用?
1 月 12 日,觀察者網(wǎng)在上海對話了鄒良軍。以下為對話內(nèi)容,我們做了部分不改變原意的編輯。
企業(yè)不是餓死的,而是撐死的
Q:我聽朋友講,你來理想之前,理想產(chǎn)供銷結(jié)構(gòu)以周還是半個月為節(jié)點,你來了之后做到以天為周期,如果是的話,是怎么做到的?雖然華為是一個非常厲害的公司,我們都會認(rèn)為一個科技公司到汽車公司還是有壁壘的,你覺得華為有哪些優(yōu)勢和能力是汽車行業(yè)特別看重的?
鄒良軍:在我看來,一個企業(yè)最大的風(fēng)險是庫存。
任何一個制造型企業(yè),從研發(fā)、制造、生產(chǎn)到營銷,再到最后整條鏈下來,產(chǎn)供銷預(yù)測體系和計劃體系都非常重要。庫存產(chǎn)生的任何一個呆滯料對公司都可能是毀滅性打擊。
比如我們看那些消失的服裝品牌、手機(jī)品牌,最后都是因為庫存,吃掉了所有現(xiàn)金流和利潤。所有商業(yè)本質(zhì)到最后,會發(fā)現(xiàn)都不是餓死的,而是撐死的。因為把現(xiàn)金流和利潤全搭進(jìn)去了,變成了一堆呆滯料,在庫存里面放著。
我們可以把眼界放開一點,不要局限在汽車這個行業(yè)。全世界這個事情做得最好的就是蘋果、三星這些企業(yè)。這些企業(yè)經(jīng)歷了幾十年的國際化發(fā)展,產(chǎn)品出口到全球一兩百個國家,他們的庫存管理很先進(jìn)。華為巔峰時期,一年在全球賣到 2.7 億部手機(jī),平均每月能賣幾千萬部。
關(guān)于整個計劃體系,以前在手機(jī)行業(yè)的時候,看每個 SKU(存貨單位)在每個渠道的庫存是按天看的,以及在某一個渠道里面的庫存能夠銷售的天數(shù),以此管理全渠道庫存。汽車行業(yè)平均下來庫存系數(shù)是按月看的,這與手機(jī)行業(yè)完全不同,手機(jī)行業(yè)全渠道這個數(shù)據(jù)非常低。
理想是直營體系,每個交付中心的的庫存可以端到端管理。去年 12 月,我們銷售了 5 萬臺車,10 月、11 月都是 4 萬出頭,全渠道車高峰期也就 1 萬臺出頭,大概就是 0.2、0.3 的渠道庫存系數(shù),我們的渠道庫存的效率是寶馬奔馳的數(shù)倍。
從這個角度看,傳統(tǒng)經(jīng)銷商的模式效率和理想直營體系的效率是完全無法相比的。
商業(yè)模式不一樣:傳統(tǒng)經(jīng)銷商模式是,主機(jī)廠把經(jīng)銷商當(dāng)成「水庫」。以三星為例,三星在中國市場敗退,本質(zhì)上就是三星的庫存管理出問題了,把大量貨壓給了經(jīng)銷商,經(jīng)銷商最后手上拿著一堆庫存賣不掉,賺不到錢。
所以,任何一個品牌方不能把渠道商當(dāng)成「水庫」,一旦有這個想法都是非常危險的。寶馬、奔馳、奧迪包括其他二線豪華品牌,他們也會去管理渠道庫存,不管庫存會有很大麻煩。
現(xiàn)在,理想用「天」為單位看庫存,要求任何一個客戶下 5,000 塊錢定金之后,平均不到 7 天的時間把車交付出去。從常州工廠把一臺車運出去平均運輸天數(shù)是 3-4 天,剩下 1-2 天要完成所有交付工作。
客觀來講,我們學(xué)習(xí)并借鑒了以前手機(jī)行業(yè)的管理經(jīng)驗,本質(zhì)上就是把效率提高,但從商業(yè)本質(zhì)來講,不管賣什么產(chǎn)品,最大的風(fēng)險就是庫存,把庫存管好,很多風(fēng)險就管好了。
華為的長處在于學(xué)習(xí)和迭代速度很快,這和理想的企業(yè)文化是一致的,理想非常愿意學(xué)習(xí),不懂的地方就說不懂,這和創(chuàng)始人風(fēng)格很像。
比如李想在內(nèi)部會上也會說,「我之前的某某觀點是錯的」,這點讓我非常意外,因為我很少看到創(chuàng)始人愿意當(dāng)著大家的面承認(rèn)錯誤。從創(chuàng)始人開始,敢承認(rèn)自己的某個錯誤,很值得稱贊。
最后總結(jié)三點和大家分享,從我的角度看理想汽車:
第一,實事求是,知錯就改;第二,通過共創(chuàng),打造共識;第三,把用戶價值放在第一位。
Q:那今年 80 萬的目標(biāo),以及明年 160 萬的目標(biāo)到以后可能更高得這個過程中,庫存比會不會有所上升?
鄒良軍:我希望不要上升,并且還能夠持續(xù)下降。
它的本質(zhì)是端到端的一套集成供應(yīng)鏈管理體系。今天如果你交 5,000 塊錢下定,選定了所有配置,我希望 10 分鐘之內(nèi),這個訂單能在常州工廠開始下線,一星期交付到客戶手上。
我希望由銷售驅(qū)動整個公司集成供應(yīng)鏈的變革,這個事情在傳統(tǒng)汽車行業(yè)里面沒有人做。
因為很多品牌不需要——有經(jīng)銷商,每個經(jīng)銷商都是它的水庫。他們的模式是工廠只生產(chǎn)車,生產(chǎn)之后壓給經(jīng)銷商,因為經(jīng)銷商的倉庫可以積壓庫存,再把車賣掉。
我希望完全變過來,今天用戶下了訂單,這個訂單能夠馬上在工廠落下去,明天的這個時候這臺車已經(jīng)下線了,平均 3 天運輸時間,3 天之后這臺車到交付中心,用戶去交付中心之前在線上完成了所有的保險、貸款、付尾款。
理想汽車平均交付周期不到 7 天?,F(xiàn)在全部是線上,不需要再到門店,做完這些之后,我們約用戶時間到交付中心,上好臨時牌照。我們很多交付中心已經(jīng)把車管所辦理牌照直接搬了過去,直接上牌把車開走。
我希望銷量的增加不會增加庫存,盡可能把庫存壓到最低。本質(zhì)上還是模式不一樣,這套體系寶馬、奔馳在中國沒法做。
Q:2024 年開年,車企銷量表現(xiàn)都不是很好。這是什么原因?qū)е碌??您對一季度銷量有什么預(yù)期?購置稅退坡是一個政策趨勢,我們有什么樣的部署?
鄒良軍:主要是兩個因素導(dǎo)致銷量表現(xiàn)欠佳。
首先,每年 10 月到 12 月都是購車高峰期,每年 1 月對應(yīng)的都是低谷,這是汽車銷售周期性的正?,F(xiàn)象。
其次,新能源補貼政策的退坡產(chǎn)生一定作用,因為 33 萬元以上車型要交購置稅了,理想汽車很多客戶 2023 年年底提前把車買了。
2024 年我個人比較看好,國家很鼓勵「新三樣」。理想汽車占了兩樣,電池和新能源汽車都在里面。本質(zhì)就是加快替代燃油車。
大家都說 2024 年經(jīng)濟(jì)形勢不好,經(jīng)濟(jì)形勢好不好新能源車都會賣得好。經(jīng)濟(jì)形勢好,大家有錢可以買車。經(jīng)濟(jì)不好,想想加油太貴換個電車。我個人比較樂觀。
關(guān)于購置稅,國家在這方面也是在綜合考慮的,而且國家做的決策是明智的。20 萬以上 NEV 的滲透率已經(jīng) 40% 了,今年年底我們的判斷是 50% 以上。
作為一個國家級汽車市場,賣出去一半的車已經(jīng)是新能源了,不可能一直免購置稅,國家是需要有稅收的。再給兩年時間少收一部分購置稅,同時保護(hù)新能源汽車的發(fā)展,再過一兩年滲透率 70% 了,新能源和燃油車的競爭,不需要購置稅補貼了。
那時候買新能源是真愛,不需要用價格、購置稅的優(yōu)惠,你買它純粹就是覺得新能源好。
從消費者角度看,現(xiàn)在很多開新能源汽車的人開不回去燃油車了,中國確實需要一個過程。國家做這件事情特別對,客觀來講,這件事就是讓中國在新能源汽車方面發(fā)展比歐美要快,最后看到的結(jié)果就是這樣的。
Q:大家很關(guān)注 2024 年銷售目標(biāo) 80 萬輛,想問一下 80 萬輛的銷量目標(biāo)具體車型上怎樣分布?您提到 2024 年有三款高壓純電車型,對于 80 萬銷量目標(biāo)的貢獻(xiàn)請詳細(xì)介紹一下?
鄒良軍:銷售目標(biāo) 80 萬輛是我們的挑戰(zhàn)目標(biāo)。在新勢力領(lǐng)域,還沒有企業(yè)能做到一年銷售 80 萬輛車。
在智能化、電動化時代背景下,中國過去幾年平均 2,000 多萬臺的產(chǎn)銷量,占全球 1/3 汽車市場份額,我相信一定會有中國企業(yè)走在時代的最前面。
2023 年理想汽車賣了 37.6 萬臺,均價是 37 萬,是第一家實現(xiàn)連續(xù)季度盈利的新勢力車企。2024 年對理想汽車很關(guān)鍵,有很大機(jī)會達(dá)成 80 萬這個目標(biāo)。
第一,銷售基盤是在售的 L7/L8/L9 三款車,馬上會迎來 24 款配置更新來保持L系列的競爭力,我們要做到三款車的市占率不下滑。2023 年(這三款車)銷售了 37.6 萬輛,2024 年 L7/L8/L9 三款車銷量至少要達(dá)到 40 萬輛。
第二,在中國 50 萬以上的純電車產(chǎn)品供應(yīng)嚴(yán)重不足,50 萬以上細(xì)分市場的純電車型是沒有什么好的選擇的,理想 MEGA 上市后,我們要挑戰(zhàn)月銷 8,000 臺。
第三,2024 年 4 月會上市 L6,是理想汽車第一款 30 萬以下的車型。20-30 萬區(qū)間車型的市場空間是 30 萬以上車型的兩倍,當(dāng)然競爭也更加激烈。理想汽車產(chǎn)品競爭力足夠強(qiáng),就可以有更好的市場份額。
比如Model Y一款車就能賣 4-5 萬輛,而我們的 L6 競爭力很強(qiáng),L6 車型競品包括 Model Y,寶馬 iX3、X3,奔馳 GLC、奧迪 Q5,今年我們的 L7 已經(jīng)做到了月銷破 2 萬臺,因此我們對 L6 的銷量目標(biāo)會比這個還要再高,目標(biāo)要挑戰(zhàn)月銷 3 萬臺。
2024 年下半年,會有三款高壓純電亮相,產(chǎn)品競爭力非常強(qiáng),但可能會經(jīng)歷一段時間的產(chǎn)能爬坡。對于實現(xiàn) 80 萬銷量目標(biāo)來講,大基盤首先還是增程系列和 MEGA。
我認(rèn)為,增程在中國市場還是會長期存在的。現(xiàn)在業(yè)界對「增程」觀念發(fā)生了一些變化,并不認(rèn)為它是一個「落后技術(shù)」,比亞迪、問界 M7、M9 也都出了增程車。美國通用的一款皮卡用 V6 的發(fā)動機(jī)做增程器,前后雙電機(jī)皮卡。比亞迪仰望 U8 用的也是增程器。
Q:M 系列純電車型對現(xiàn)在的 L7、L8、L9 會不會形成內(nèi)部競爭?
鄒良軍:中國東西南北差異大,決定了增程車型和純電車型都有很大的市場空間。
不管是增程還是純電,銷量吃的都是燃油車。
在上海,保有量最大的是燃油車,所有的燃油車主都是要換車的,只要換車,第一選擇不一定是電車,如果對里程有焦慮,如果從這個角度講,很多人會選擇增程汽車。因為,增程車的純電續(xù)航已經(jīng)可以滿足用戶的上下班通勤距離了,而且開長途也沒有充電焦慮。
所以,如果理想同時有增程的 L 系列和純電產(chǎn)品序列,都是可以加快替代燃油車的,關(guān)鍵是看用戶的需求。
Q:問一個小問題,MEGA 延期到 3 月,外界在揣測可能因為有一些東西要重新做、重新設(shè)計之類的,大概到什么進(jìn)度、有什么問題?有傳言說因為競品出現(xiàn)而做了一些調(diào)整?
鄒良軍:我們在 12 月底發(fā)了公告出來,MEGA 會在今年 3 月初發(fā)布并開始交付。
實際上,我們也能夠提前開發(fā)布會,很多其他品牌發(fā)布會開了之后,兩三個月提不到車,但我們不想這么做。
有很多人在討論,說這樣我們很吃虧。但是從更長遠(yuǎn)的視角來看,這樣做是對的,因為可以給用戶更好的體驗。我理解從李想的角度是追求完美的,希望 MEGA 在 3 月初發(fā)布,發(fā)布就能交付,不想中間舉辦發(fā)布會,讓大家再等兩三個月。
MEGA 只是二排座椅調(diào)節(jié)按鍵等細(xì)節(jié)的變化,不是(因為)競品,也沒有大調(diào)整。大家都說李想是一個出色的大產(chǎn)品經(jīng)理,對細(xì)節(jié)的把控,是理想汽車的優(yōu)勢。如果真的從消費者那里聽到一些反饋,有不夠完美的地方要微調(diào)一下是可以做的。
更關(guān)鍵的原因是春節(jié),今年春節(jié)比較晚,我們看了歷史上所有春節(jié)前發(fā)布的車,銷量都會有大的波動。
所有產(chǎn)品的發(fā)布都有一個時機(jī),很多選擇在春節(jié)前發(fā)布,第一波勢能出來后,趕上春節(jié)假期大家正好休息且不買車,勢能就下來了,而再把勢能拉起來要花很多錢,還不一定有效果,所以我們內(nèi)部綜合考慮,干脆等春節(jié)之后。
2 月 10 號過年,等大家恢復(fù)正常節(jié)奏就到 20 多號了,能選擇的就是 3 月 1 號,而且我們交付時間并沒有變化,第一波車主在上海、北京街頭開著(這樣一臺)拉風(fēng)、來自未來造型的車,第二波勢能緊接著跟上,曲線一鼓作氣上去不會掉下來,如果掉下來再提上去是很難的。
Q:關(guān)于銷量的一個問題,我們的渠道規(guī)模怎么支撐 80 萬銷量的體系,考慮競爭者華為、小米渠道能力很強(qiáng),以后真達(dá)到 80 萬輛我們怎么服務(wù)這 80 萬的客戶?今年有沒有門店計劃或者以后會不會有經(jīng)銷商模式?體量太大,全靠自己服務(wù)這些消費者,工作量還是蠻大的。
鄒良軍:80 萬的的確是很有挑戰(zhàn)的目標(biāo)。
到目前為止,我們是 467 家店,過去一年時間從 288 家店增加到 467 家店,發(fā)展速度也很快??陀^來講,在整個直營體系里,我們擁有中國最大的汽車直營銷售體系。
為了支撐 80 萬的銷量目標(biāo),首先肯定要擴(kuò)充門店數(shù)量。今年,一方面我會繼續(xù)加大一線和二線城市的布局,所有的三線城市會全覆蓋,好的四線城市以及少部分五線城市也會覆蓋。
我的計劃是到今年年底差不多 190 多個地級市都會有直營門店,直營體系包括服務(wù)體系都會下去。今年底的目標(biāo)是開到 800 家,平均一天新開一家店。
Q:《晚點》此前的報道里說理想汽車的門店今年會加開到 880 家,這個數(shù)字好像說是開店團(tuán)隊的上限,而不是理想的上限?
鄒良軍:邏輯上不是這樣的,我們必須要有 800 家以上的店才能支撐今年的銷量目標(biāo),必須要達(dá)到這個規(guī)模,這是我的「底線思維」。
你們也聽到理想汽車今年銷量目標(biāo) 80 萬輛,明年 160 萬輛,站在 160 萬目標(biāo)來看,現(xiàn)在開 800 家還是 880 家店都是過程指標(biāo),880 家店也無法支撐賣 160 萬。今年團(tuán)隊朝著這個目標(biāo)去做,基本就是一天一家店的速度。
剛剛您提到經(jīng)銷商的體系,從目前來看我們不會。
無論是從效率還是庫存管理、經(jīng)營效率等,都不是我們的選擇。我們做的一系列內(nèi)部改革、培訓(xùn)體系、員工體系、零售服務(wù)體系等,和傳統(tǒng)經(jīng)銷商的體驗是完全不一樣的。
另外,理想汽車的保險報價是全上海市最便宜的。我們已經(jīng)幫客戶和所有大銀行把金融貸款費率談到全中國最低,現(xiàn)在是 2.5%,BBA 要 4.5%-5%。我們所有的價格都是透明的,我們的心思都放在怎么把車介紹好,把服務(wù)做好,自然就會有口碑。
我希望賣一臺車成本是最低的,效率是最高的?;氐侥阏f的 80 萬臺,如果這套體系建立起來,賣 80 萬臺車的效率會遠(yuǎn)高于其他傳統(tǒng)品牌經(jīng)銷商體系,我們的效率一定是最高的。
Q:2025 年目標(biāo) 160 萬,大概需要怎樣的直營體系?
鄒良軍:關(guān)關(guān)難過關(guān)關(guān)過,其實今年的挑戰(zhàn)會比明年更大。
今年是一個產(chǎn)品大年,會上 MEGA、L6 還有三款純電產(chǎn)品,需要我們同時操盤好多款增程和純電車型,要實現(xiàn)超過 BBA 成為中國市場銷量第一豪華品牌。
會有觀點認(rèn)為新勢力和 BBA 競爭是自不量力,但是所有這些事情都會在今年 12 月有一個答案,我們到底能不能超過 BBA,能不能既賣好增程又賣好純電,能不能賣好 50 萬以上純電車型理想 MEGA,所有這些都是挑戰(zhàn)。在做成之前大家只能說我們在吹牛,是不是吹牛我們到年底再看。
如果這些目標(biāo)年底都兌現(xiàn)了,我們的銷售體系、服務(wù)體系效率將是最高的,庫存管理效率是最高的,賣一臺車出去花的時間是最短的,消費者買理想一臺車的時間也是最少的,本質(zhì)上就是節(jié)約了交易成本,就能夠賣更多車。
到那時我們在每個領(lǐng)域里積累的能力,將讓我們從 80 萬到 160 萬的目標(biāo)更容易達(dá)成。
Q:現(xiàn)在蔚來和小鵬都在做一種「類自營」,通過組合方式降低自己整個零售系統(tǒng)的成本,你們到 800 家店的時候,零售人員的規(guī)模會有多大?售后會考慮放開加盟還是做自營?
鄒良軍:理想基本所有售后服務(wù)體系還是自己的,只是我們會把一部分鈑噴拿出來作為加盟,因為這部分不難——我們把鈑噴服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)定好,同時跟社會上一些符合我們標(biāo)準(zhǔn)的機(jī)構(gòu)合作。
綜合來看,我們希望把這套直營體系做好,消費者能得到更直接、更簡單的服務(wù)。
Q:華為和小鵬開店趨勢都在向傳統(tǒng)汽車賣場或者 4S 店靠攏,理想在做「前店后場」?
鄒良軍:我們也在加大、加快在汽車城布局門店,但跟他們有點不一樣,他們是經(jīng)銷商模式,我們依舊是會堅持直營。
Q:理想的零售應(yīng)該很龐大吧?對企業(yè)不是一個巨大風(fēng)險嗎?
鄒良軍:其實 BBA 和很多品牌很羨慕我們的模式,覺得我們店里產(chǎn)品銷售專家的精氣神是他們所不具有的。
我們的直營體系,這些銷售專家到底是負(fù)債還是資產(chǎn)?這取決于我們?nèi)绾慰创?
在我看來,優(yōu)秀的產(chǎn)品專家是我們最大的資產(chǎn),他們是我們最強(qiáng)的能力之一。理想不會放棄直營零售,我們的訂單轉(zhuǎn)成功率比大部分新勢力至少高一倍以上。
不要「內(nèi)斗互毆」,目標(biāo)是「星辰大?!?/strong>
Q:有報道把理想對于華為的情愫歸結(jié)為「恐懼」二字。以前李想也說過「理想 ONE 被問界‘打殘了’」這樣的言論。M9 出來時,據(jù)說理想內(nèi)部好像非常緊張,一直在等待它的售價。這種恐懼在理想內(nèi)部表現(xiàn)為什么方面?戰(zhàn)術(shù)上會有一些讓度還是具體什么表現(xiàn)?
鄒良軍:網(wǎng)絡(luò)上的報道也不可全信。對于華為,我們內(nèi)部有共識,包括李想本人在微博也表過態(tài):對華為 80% 是學(xué)習(xí),20% 是尊敬,0% 是抱怨。
無論是華為還是問界,他們在成功轉(zhuǎn)化晚期大眾。
在跨越鴻溝的理論中,晚期大眾一定是等身邊的人全部開電車之后,才會考慮電車,而華為問界的發(fā)布,讓這部分人開始接受電車,對我們來說是非常好的事情。
理想汽車和其他新興智能電動車品牌,都在做大規(guī)模替代燃油車這件事。這件事情,理想一家品牌干不成,只有幾個中國企業(yè)大家一起才能干成。
30 萬元以上的 SUV 產(chǎn)品,BBA 加上二線豪華品牌,月銷大約 9 萬到 10 萬輛之間。在中國每個月還有那么多人買燃油車,這就是我們和華為,以及所有中國智能電動車品牌的機(jī)會。
Q:問界 M9 的出現(xiàn)對理想造成了什么影響了么,理想汽車的促銷政策跟問界 M9 有關(guān)系嗎?
鄒良軍:沒有影響,2023 年 12 月我們依然交付了超 5 萬臺車。
汽車本身是要按照正常產(chǎn)品的生命周期來進(jìn)行操盤的,沒辦法根據(jù)競爭對手去做大的產(chǎn)品調(diào)整。我們今年年初的促銷政策,是因為 3 月將迎來 24 款的產(chǎn)品更新,促銷政策的推出是配合著即將到來的 24 款推出的。
無論理想汽車,還是其他國內(nèi)新能源汽車,我們的競爭對手應(yīng)該是燃油車。BBA 每家一年銷量七八十萬臺。
新能源品牌之間不應(yīng)該相互競爭,我們應(yīng)該一起去爭奪 BBA、二線豪華品牌的銷量,然后再一起出海。這才是中國汽車的星辰大海。
Q:我們怎么看小米汽車?也是一起挽救晚期大眾,再一起出海?
鄒良軍:對,小米有它的優(yōu)勢。我自己看這個問題,當(dāng)一個企業(yè)的創(chuàng)始人 ALL IN 在一件事上,整個企業(yè)的組織效率很高,在集結(jié)資金、人才、技術(shù)方面的能力很強(qiáng),就一定是能成功的。
對于中國的汽車企業(yè)也是,大家遇到的挑戰(zhàn)都是一樣的問題。為什么在新能源這一波中國能走出來幾家企業(yè),之前為什么走不出來?本質(zhì)還是人才、資金、技術(shù),放在一起變成生產(chǎn)力和競爭力。
如果小米把這個問題解決,一定能成功。華為問界能把這個問題解決,也一定能成功,機(jī)會都在。
Q:是否在智能化時代誰起跑階段更快,后面就更有優(yōu)勢?
鄒良軍:大模型背后就是學(xué)習(xí),基礎(chǔ)就是車輛保有量和車輛駕駛總里程數(shù)。理想汽車保有量很大,這是一個很大的優(yōu)勢。
在 2023 年的一次戰(zhàn)略會上,我們認(rèn)為理想汽車的智能化部分慢了。理想汽車智能化技術(shù)儲備一直都有,之后加大投入,把方案、路線做了糾偏,很快就追上來了。
Q:一個技術(shù)性問題,單位有一個停車的地方非常難開,升級到 OTA 5.0 后竟然勉強(qiáng)開進(jìn)去了,一開始需要很多把才能倒進(jìn)去,但后來越來越少,這是否是個學(xué)習(xí)的過程?
鄒良軍:首先把數(shù)據(jù)發(fā)到云端,后臺會優(yōu)化算法,不斷升級,最終實現(xiàn)了云端學(xué)習(xí)。
其次,在同一個車位停車之后,本地的感知能力得到增強(qiáng),以后再次停車的時候,對空間的使用會更加大膽自如。
真正大規(guī)模的推送 OTA 升級的品牌并不多,理想L系列自交付以來,完成了 20 次以上 OTA 升級。這對我們來說是個優(yōu)勢,在使用的理想 L 系列車型有二十多萬輛都做了 OTA 5.0 升級。
車主在幫助理想把車變得更聰明,車主保有量和在路上跑的里程是理想汽車很大的優(yōu)勢。
Q:過去我們認(rèn)為科技公司和汽車公司,這兩個領(lǐng)域是有很深護(hù)城河的,您是怎么看待這個問題的呢?
鄒良軍:科技公司和汽車公司各自對各自都有壁壘。
科技行業(yè)和汽車行業(yè)之間的那道鴻溝必須要跨越,傳統(tǒng)行業(yè)如果不能在智能化領(lǐng)域發(fā)力,在我看來,未來兩年會被淘汰。
如果理想汽車本身還只是一家汽車公司,我是不會選擇加入的。當(dāng)時是李想本人說服了我,因為他說理想要做的不是一個汽車公司,是一個人工智能公司,我才最后下決心加入理想。
今天我們來看停在這里的幾臺車,表面看它是車,實際從理想汽車的角度,其實是圍繞「雙能戰(zhàn)略」,智能化和電動化展開的,這是我們最核心的戰(zhàn)略,在智能駕駛上我們敢說我們和華為一樣在第一梯隊。
另外,智能座艙上還把 Mind GPT、語言大模型帶到車上。從 OTA 5.0 升級后,很明顯用戶開車時使用 Mind GPT 的比例越來越高。
我們希望你以后買了這臺車,它可能比你的老婆、同事、領(lǐng)導(dǎo)更了解你,因為你每天一上車就在對它說話,它對你有記憶,知道你所有提的問題、你的愛好、你的興趣。這臺車已經(jīng)不是一臺簡單的車了,它是一個助手,一個朋友,一個老師。
Q:從一個科技公司角度來看,科技公司的哪些經(jīng)驗、打法,是汽車公司在當(dāng)前這個時間節(jié)點所需要的?希望聽到一些偏業(yè)務(wù)層面的回答。
鄒良軍:中國加入 WTO 以后,電信業(yè)是不受保護(hù)的。這種環(huán)境一開始就逼著你把身上的肌肉練得很強(qiáng)大,因為要跟愛立信、諾基亞、西門子、摩托羅拉和思科這些全世界的競爭對手在家門口競爭。
只要是受保護(hù)的企業(yè)都發(fā)展不起來。所以,華為過去這幾十年里面,面對的是世界一流企業(yè)的直面競爭,它在很多領(lǐng)域里面都具備和世界一流企業(yè)競爭的能力,包括集成供應(yīng)鏈管理、品牌營銷等等一系列的能力。
反觀汽車行業(yè),在我看來競爭是不充分的。中國有哪個品牌賣到歐洲,哪個中國汽車品牌能讓歐洲人向鄰居炫耀,我買了一個中國的車,在法國和意大利開個中國品牌的車不會覺得自己很牛。
我真的發(fā)自肺腑地認(rèn)為,星辰大海絕對不是幾個新能源品牌在「內(nèi)斗互毆」,要加快替代燃油車。把國內(nèi)做好了之后,把內(nèi)力練好,大家一起出海,一起搶更大的市場份額,那才是星辰大海。
反觀 BBA,市占份額繼續(xù)增長,在去年中國所有外資里面是唯三增長的外國品牌。這不管對理想還是對其他新能源品牌,機(jī)會還是很大的。
標(biāo)簽 理想- 責(zé)任編輯: 周盛明 
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