3、Nicola Eliot：是否您在遼陽的經歷促使您在44歲時創(chuàng)立了華為？

任正非：44歲創(chuàng)建華為的時候，我是沒有任何經驗的，是盲目下水的。我們離開軍隊以后，走入市場經濟，非常不適應。我們和西方退役軍人走入市場經濟還有很大區(qū)別。因為西方軍隊雖然不完全是市場經濟化，但社會是市場經濟化，他們耳濡目染都會知道什么叫“市場經濟”，因此他們從軍隊退役到企業(yè)去工作有一定的適應性。

我們完全是不適應的，因為我們是從計劃經濟出來的，軍隊一分錢都不能賺，都是老老實實的。我們就不明白，為什么到市場經濟后，十塊錢買來的貨物，要賣十二塊錢？肯定是騙人家的。當然，那時我們不知道有運作費用、財務成本、稅費等，不懂這些，所以到地方來非常不適應。甚至連什么是超市這個名詞都不懂。

如果說創(chuàng)業(yè)之前有什么經驗，那就是年齡，總比年輕二十多歲的孩子經歷的風浪多一些。

4、Nicola Eliot：因為創(chuàng)業(yè)存在這么大的風險，您又沒有相關知識，為什么還是決定創(chuàng)立了華為？

任正非：其實我們已經是無路可走，由于我那時工作做得不好，別人不要我了。深圳科技局說，你原來是搞科研的，現在可以來搞科技企業(yè)。我們自以為搞一點技術還可能，所以走上這一條路。今天看來，當時是太無知了，因為無知才走上了這條路，然后就沒有退路，退回去只能靠勞動力再發(fā)展，因為任何資本都沒有了，我轉業(yè)的費用全部用光了。

5、Nicola Eliot：有一些報道說，您在軍隊里待過。對此，您有什么要說的嗎？

任正非：70年來，中國退伍的軍人有5000多萬，退伍軍人都要再就業(yè)，我是其中的一個。美國所有退役軍人也要再就業(yè)，這是一樣的。離開軍隊以后，我與軍隊沒有任何關系，因為我們從事的是民用業(yè)務。外界這種推測沒有什么道理。

6、Nicola Eliot：您剛才提到在創(chuàng)立華為時的資本問題，如果創(chuàng)業(yè)失敗，就沒有任何資本，只能從零開始。當時用了多少錢創(chuàng)立華為？

任正非：華為創(chuàng)業(yè)注冊資本是21000元人民幣，當時我們家的轉業(yè)費只有3000多元人民幣，所以我找了幾個人集資。后來公司發(fā)展到小有規(guī)模時，他們要退股，要分公司很多錢，他們通過法律訴訟手段獲得很大賠償。他們都退出去了，公司就變成我一個人的公司，我就開始把股份逐步分給員工了。當時退股的法庭判決都在公司有記錄存檔，你們可以去看看這些記錄。這里沒有國家一分錢，就是幾個人湊的錢，我自己不可能有21000元這么多錢來創(chuàng)業(yè)。

7、Nicola Eliot：當年在中國市場轉售交換機的企業(yè)有幾百家，但是絕大多數沒有生存下來，華為憑什么能夠通過轉售香港公司的交換機而生存下來？秘訣在哪里？

任正非：第一，我們從一開始就確立了“以客戶為中心”，寧可員工多吃一點苦，一定要維護客戶利益，這樣客戶基本上能接受我們。那時可能還不止幾百家公司，能夠生存是因為中國龐大的市場實在太供不應求了，就連落后的東西都會有人購買。

那時我們去代理銷售香港鴻年的交換機，當時它在模擬電子技術中還算比較好的產品，我們自己也比較努力，積累了原始資本。然后，我們并沒有消費到自己身上，而是用于再投入，再建立服務體系，改善客戶利益。

2000年，我沒有自己的房子住，當時租了一個三十多平方米的房子生活。想象一下，十幾年前我還沒有房子住，福布斯還說我是大富翁，不能理解。

我父母親都沒有得到很好照顧，父親在街上買了過期飲料喝，導致拉肚子而去世。福布斯說我很有錢，母親問錢從哪兒來的，她很擔憂，在菜市場往家走的時候被汽車撞死了。處在那種歷史階段，我們把所有原始積累都投入到未來的發(fā)展中，從這點來說和別的公司不一樣，別的公司賺了錢就去消費了或投資其他領域了。

第二，我們對供應商很誠信，賣的錢及時還給這些供應商，供應商相信我們，有時候就會把貨優(yōu)先給我們，這樣解決了沒有資金、先買進再賣出的問題，使華為在發(fā)展中擴大了一些可能性，在這方面，香港的鴻年公司對我們的成長是功不可沒的。

8、Nicola Eliot：后來華為開始自主研發(fā)技術，自主研發(fā)蘊藏著很大風險，為什么華為會決定去承擔這么大的風險？

任正非：在我人生受到挫折的時候，就是我在深圳國營企業(yè)工作時被壞人騙走了錢，因為打官司請不起律師，我自學了很多法律書籍，包括歐美法律、大陸法律，就準備自己做律師去打官司。這段經歷我明白了兩個道理，市場經濟一邊是貨物、一邊是客戶，兩邊要交易，中間就是法律。

我知道永遠不可能掌握客戶，只能掌握貨物，怎么辦？我們要研發(fā)。另外，我們最早代理的交換機是BH01，珠海一個小公司的產品，它看我們賣得好，就不給我們供貨了，就像現在美國的實體清單一樣。

后來有人給我們介紹，我們轉向賣香港鴻年公司的HAX機，賣得很好的時候，它們也不供貨了，逼著我們自己做通信產品。我們就在這樣的主觀條件、客觀條件下，走上了自主研發(fā)的道路。

在華為公司經營有起色后，我也幫原來工作的公司償還了一部分債務。

Nicola Eliot：如果當時自主研發(fā)沒有研制成功，潛在風險在哪里？會帶來怎樣的后果？

任正非：因為那時我們無路可走，根本沒有想過“研制不成功會怎么樣”，還是相信我們會研制成功。那時是模擬通信設備，并不是很復雜，所以我們還是有信心的。第一階段是從賓館酒店用的40門交換機開始，40門成功以后，我們就有信心研制100門交換機，后來是200門。應該說，我們是一步步往高處走，并非一次就做出大產品。

9、Nicola Eliot：最開始華為轉售別的公司的交換機，后來開始自主研發(fā)交換機產品。請問華為自主研發(fā)交換機產品的知識是從哪里來的？

任正非：當時我們所有人的知識都是讀一本南京郵電學院的教科書，是陳錫生教授寫的。大家讀教科書來做交換機。

10、Nicola Eliot：那時候中國的電信市場是由西方公司的產品所主導，華為是如何突破當時市場格局的？

任正非：那時我們根本不具有與西方公司競爭的可能性，最主要還是從給招待所、小酒店使用的小交換機開始起步，而且是模擬交換機，逐漸做大，積累很多年以后，才開始能做數字式交換機。

11、Nicola Eliot：當時，由于華為沒有選擇投資CDMA技術，失去了很多機會。CDMA技術后來成為中國市場的主流技術之一。如果現在回頭來選擇，華為會作出不同的選擇嗎？你們會投資CDMA嗎？

任正非：這是一段歷史。從2000年開始，中國在無線通信標準（CDMA、GSM……）的選擇上，都是處在矛盾之中。由于當時國家不給中國電信發(fā)無線牌照，他們就把在日本淘汰的PHS技術，在中國做成了小靈通。我們當時判斷小靈通可能會賺很多錢，但是沒有前景，就沒有做。CDMA我們做了，但是沒有做IS-95這個落后體系，我們做的是1X。但是中國市場招標只要IS-95，不要1X，所以我們落選了，沒有獲得中國市場的選擇。這兩個對我們來說是挫折。

從2000年到2008年國家決定上3G，這八年期間，我們決定無線的路線時，我個人精神很痛苦，幾近崩潰。

因為我堅定不移走3GPP、GSM、UMTS道路，不走那兩條路。我不怕來自外面的壓力，外面怎么壓我，我都不怕，還是堅定走下去。我害怕來自內部的壓力，內部不斷有高層寫信、寫報告給我，“你這個決策錯了，會葬送華為公司的”。

那八年，我是度日如年，這個決策沒有其他人承擔責任，必須要我自己承擔選擇的責任。那八年看到別人賺大錢，我們不能賺錢，看到我們自己比別人困難多，外面大量文章都是諷刺挖苦我們的，萬一我真的錯了怎么辦。八年以后，中國終于發(fā)放3G牌照，一下子把我們的能量釋放出來了。當時，并沒有覺得我們勝了，只是壓力減輕了，我們的設備可以用了。

當時我們在中國市場沒有機會時，就把大量精力投到海外，開始海外市場的很多年，都見不到客戶，更不要說合同了，掙不到錢。那時正是中國假羽絨衫......假貨賣到俄羅斯去的時候，俄羅斯郵電部長說了一句話“中國有什么高科技？除了假貨，什么都沒有”。我們背負著自己的產品，還要和中國賣假貨的人混在一起，讓客戶認同我們，這個時期很難。

但是如果不打開海外市場，我們在中國又沒有市場機會，就會面臨更加困難的情況。當時我個人長年累月在非洲、拉丁美洲出差，家庭往來和聯系非常少。

對這段歷史我很懊悔，因為小孩正在成長時期，希望爸爸帶著玩游戲、躲貓貓，我沒有做。我好不容易從海外回來，累得喘不過氣來，就躺在床上睡覺。所以，我與小孩沒有好好交流，但這是為了生存，為了活下來。

2000年左右，海外才開始有人買我們一點點設備，給我們一點點合同，才有機會體現華為的服務精神，慢慢客戶就接受我們了。那時我們談不上“優(yōu)良”兩個字，我們還達不到和西方公司一起競爭的水平。非洲為什么能接受我們？因為戰(zhàn)爭，西方公司全跑光了，非洲要設備，我們就可以賣給非洲。還因為瘟疫、極端環(huán)境......，我們能賣一些產品，積累了一些海外的成功經驗。

今天我們提拔干部，都是要求在非洲等海外艱苦地區(qū)工作過，用的是美國軍隊對軍官的考核標準，“上過戰(zhàn)場、開過槍、受過傷”來確定干部有沒有被提拔的資格，海外成功經驗必須是一個指標。否則海外的人艱苦奮斗回來，都讓在“花前月下”的高素質干部把官職奪走了，這樣的價值評價體系不行。

這種循環(huán)雖然不一定最好地使用了優(yōu)秀人才，但是構建了第一批堅強的隊伍。所以，今天我們的隊伍很堅強，美國這么強的打擊，我們公司不僅不垮，還士氣高漲。

失去中國市場機會的這段時間，我們走向海外，但是回來以后，中國又走向新的發(fā)展階段，我們又具備了從海外調一些優(yōu)秀將領回來“殺回馬槍”的機會，又在中國重新獲得成功。

12、Nicola Eliot：我們之前看過報道，1998年的時候，華為幾乎把全年利潤的一半拿出來聘請西方咨詢公司。當時主要向這些公司尋求哪方面的建議？為什么向西方學習獲取這些建議，對華為來說這么重要？

任正非：最早創(chuàng)業(yè)的時候其實就是我一個人，然后不斷進來一些人，根本就沒有規(guī)則。比如我說“你漲多少工資”，就定了，當然會有利于一些人，也會傷害一些人。隨著公司規(guī)模越來越大，需要起草非常多的文件來規(guī)范公司，但我沒有起草文件的能力，我個人在軍隊從事技術工作，沒有從事過管理工作。但是我們必須要前進，所以還是起草了很多文件，但覺得這些文件不規(guī)范，不利于華為成長為大公司。

那時我們認為華為應該可以成為大公司，所以請了IBM、埃森哲......幾十個顧問公司來給我們做顧問。顧問費每個小時是680美元，那時我們員工的工資每月只有5000多元，相當于顧問一個小時的工資。但是為了明天，我們必須要向人家學習，要承認人家的價值。

我們派了很多人學習，當時學習的人中也有不好好學習的，有些投機分子以為學了就可以怎么樣，看到別人在市場上升官，做了一半就走了。所以，有很多東西沒有完全做到底，這是一個缺憾。

但是有一個項目學到底了。IBM對于我們的財務和審計進行咨詢時，當時孟晚舟還是一個“小蘿卜頭”，她做了項目經理，二十多年和IBM等顧問接觸下來，把財務做得很好，而且超越顧問的指引，管理水平、標準更高了。

現在華為的財務質量水平應該比很多西方公司高得多?，F在有一些大顧問公司和我們說“不要一分錢來做顧問行不行”，我們拒絕了，因為我們還要給他們講課，還費勁。

我們自始至終向西方公司學習，在學習過程中不斷進行優(yōu)化。今天美國打擊我們的時候，大家看到華為公司好像沒有什么變化，為什么？因為大量系統已經接受了這個體系，能夠自己理解，自己融匯。大量向西方學習，從今天看來是正確的。

13、Nicola Eliot：您剛才提到華為在海外市場的發(fā)展策略，首先從相對欠發(fā)達的區(qū)域（比如非洲、印度）開始發(fā)展業(yè)務。取得成功之后，為什么在2003年您會考慮把華為賣給摩托羅拉呢？

任正非：因為我們自己預判，按照當時發(fā)展的狀況，我們會達到世界先進水平，遲早會和美國對抗，那時美國一定會打擊我們。希望賣給摩托羅拉，就是為了戴上一頂美國的“牛仔帽”，公司還是幾萬中國人在干，也是體現中國人的勝利。

資本是美國公司，勞動是中國人，這樣有利于在國際市場上擴展。在這樣的情況下賣給摩托羅拉，當時談好的價格是100億美元，已經簽了所有合同。

當時有兩個打算，第一，我們有一部分人想將來去做拖拉機，當時中國拖拉機廠正處于崩潰的時候，我們想把洛陽等所有拖拉機廠買下來，當時中國的拖拉機1000美元一臺，但是有問題，總漏油、發(fā)動機不耐高溫。我們用向IBM學習的IPD方法就可以解決這個問題，然后把拖拉機價格提到2000美元。我們不可能顛覆汽車產業(yè)，但可以創(chuàng)造世界上最大的拖拉機王國。

第二，絕大多數人繼續(xù)走通信道路，戴著摩托羅拉的“帽子”，可以打遍全世界。都是光榮的。但是，這件事情可惜沒有成功。

我們預測“遲早和美國交鋒”是正確的，現在交鋒了，實體清單禁止我們，什么東西都不賣給我們，甚至墨西哥的麥當勞都不賣給我們，很極端。

我們自己美國公司的東西也不能用，我們員工也不能與我們美國公司的員工講話，否則就是違反美國實體清單。這種極端情況，我們當年判斷會出現，現在真出現了，我們有預防，所以沒有什么恐慌感，能應對過去。