【編者按】美國(guó)股市過去一年多來屢創(chuàng)歷史新高，道瓊斯指數(shù)自2017年以來已上漲近25%，同期，美國(guó)老牌工業(yè)巨頭通用電氣的股價(jià)卻下跌近58%（今年以來下跌25%）。這將使一段長(zhǎng)達(dá)110年的歷史走到終點(diǎn)。通用電氣（ General Electric，NYSE:GE）即將于下周二（26日）被剔出道指，由連鎖藥店公司沃博聯(lián)（Walgreens Boots Alliance，NASD:WBA）取代。

通用電氣（GE）是道瓊斯指數(shù)首批12家成分股之一，也是目前在該指數(shù)中僅存的一家創(chuàng)始成分股。自1907年11月以來，這家美國(guó)工業(yè)巨頭始終保持著道指成分股的地位。也是道指首批成分股中唯一仍留在該指數(shù)中的“活化石”。時(shí)至今日，其仍在航空發(fā)動(dòng)機(jī)、燃?xì)廨啓C(jī)、大功率機(jī)車、大型醫(yī)療設(shè)備等等領(lǐng)域擁有雄厚的實(shí)力。

陷入困境前，GE身上到底發(fā)生了什么？說來話長(zhǎng)，可能要追溯到公司傳奇人物杰克·韋爾奇，他80年代親手用金融和并購(gòu)讓GE走上輝煌巔峰，也埋下了衰頹的種子。

品途專欄作者礪石商業(yè)評(píng)論6月11日刊出長(zhǎng)文，簡(jiǎn)要回顧GE帝國(guó)由盛而衰的歷史，觀察者網(wǎng)轉(zhuǎn)載如下：

原標(biāo)題：通用電氣：盛世之花何以結(jié)出頹勢(shì)之果？

礪石導(dǎo)言：美國(guó)通用電氣曾兩獲諾貝爾獎(jiǎng)，也曾經(jīng)幫助國(guó)家贏下世界大戰(zhàn)，培養(yǎng)了近200位五百?gòu)?qiáng)CEO，甚至培養(yǎng)了美國(guó)總統(tǒng)，而今卻遭遇滑鐵盧。傳奇締造者韋爾奇使GE的市值從他上任時(shí)的130 億美元上升到了4800億美元，為何也成為了危機(jī)孕育者？

在上世紀(jì)80年代至本世紀(jì)初，通用電氣曾是炙手可熱的明星公司，累計(jì)漲幅達(dá)到驚人的4600%，令其所屬的道瓊斯指數(shù)（同期漲幅952.2%）和標(biāo)普500指數(shù)（同期漲幅929.5%）相形見絀。

然而2017年通用電氣虧損60億美元，股息減半，市值從2000年近6000億美元的峰值縮水至1300億美元，且其會(huì)計(jì)行為正受到美國(guó)證券交易委員會(huì)的調(diào)查。曾任通用電氣監(jiān)事的海曼(Nicholas Heymann)評(píng)論：“現(xiàn)在的風(fēng)向簡(jiǎn)直完美，只能是他們的帆破碎掉了?！?

一些投資者將通用電氣歸入巴菲特所說的“搞不懂”（too hard）的公司，即這位股神由于不能充分理解而不愿買入的公司。這個(gè)曾兩獲諾貝爾獎(jiǎng)，也曾經(jīng)幫助國(guó)家贏下世界大戰(zhàn)，培養(yǎng)了近200位五百?gòu)?qiáng)CEO，甚至培養(yǎng)了美國(guó)總統(tǒng)的公司到底怎么了？

夕陽下的GE標(biāo)志（《紐約赫斯特報(bào)》NY- Hearst Newspapers）

發(fā)展萌芽：創(chuàng)新種子的締造者

從19世紀(jì)70年代愛迪生擎白熾燈登上電力世界舞臺(tái)，到20世紀(jì)60年代通用電氣拓展至電力、軍工、核能和航天航空等5大業(yè)務(wù)集團(tuán)，在近百年間，通用電氣形成了罕有匹敵的創(chuàng)新機(jī)制。從愛迪生、湯姆生創(chuàng)業(yè)時(shí)期，通用電氣就開始了創(chuàng)新傳統(tǒng)的塑造歷程，企業(yè)家精神、創(chuàng)新傳統(tǒng)、科技力量、研發(fā)能力與時(shí)俱進(jìn)，推動(dòng)和護(hù)佑著企業(yè)成長(zhǎng)。

在公司成立初期，總裁查爾斯·科芬領(lǐng)導(dǎo)通用電氣公司建立起完善高效的中央集權(quán)式職能制組織結(jié)構(gòu)，最大限度發(fā)揮合并的優(yōu)勢(shì)。在新的發(fā)展時(shí)期，由于創(chuàng)新需求加強(qiáng)，公司構(gòu)建有組織且實(shí)力雄厚的科研力量。在第二代領(lǐng)導(dǎo)者杰拉德·斯沃普時(shí)期，通用電氣公司多元化發(fā)展進(jìn)入消費(fèi)類電氣產(chǎn)品等全新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，加強(qiáng)了公司的市場(chǎng)力量，使業(yè)務(wù)發(fā)展更加平衡健康、可持續(xù)。

二戰(zhàn)到1951年，總裁拉爾夫·科迪納對(duì)公司組織結(jié)構(gòu)和管理制度進(jìn)行全面改革，公司的科技實(shí)力、業(yè)務(wù)多元化、公司規(guī)模和價(jià)值總量都經(jīng)歷了另人嘆為觀止的巨大發(fā)展。公司創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行分部制和分權(quán)化改革，構(gòu)建職業(yè)化管理制度，成為美國(guó)最優(yōu)秀管理人才的西點(diǎn)軍校，成為科技進(jìn)步的代表，創(chuàng)新的源泉，為國(guó)家經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展，國(guó)防安全等做出重大貢獻(xiàn)。哈佛大學(xué)教授Dennis Encarnation做過一個(gè)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)全美《財(cái)富》500強(qiáng)中，有173家公司的CEO是從GE出去的。

通用電氣公司的企業(yè)創(chuàng)新機(jī)制可以歸納為，在具有創(chuàng)新精神的企業(yè)家戰(zhàn)略高層領(lǐng)導(dǎo)、控制與協(xié)調(diào)下，科研、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、資金、市場(chǎng)力量和外部關(guān)系等要素間協(xié)同合作，互動(dòng)發(fā)展，推進(jìn)公司的不斷成功創(chuàng)新和長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)態(tài)機(jī)制。

韋爾奇：盛世之花的培育者

1981年，杰克·韋爾奇接任CEO（1981~2001年），他從群策群力、無邊界組織、全球化、數(shù)字化、六西格瑪幾個(gè)方面對(duì)通用電氣進(jìn)行了一系列改革，讓通用電氣進(jìn)入了一個(gè)高速發(fā)展的輝煌時(shí)期。提出在產(chǎn)品以外為客戶提供服務(wù)，其中最重要的一項(xiàng)就是金融服務(wù)。

品途商業(yè)評(píng)論圖

隨著GE企業(yè)規(guī)模大型化，利用充足資本，GE實(shí)施了多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。不斷擴(kuò)大的業(yè)務(wù)范圍帶來了巨大的金融服務(wù)需求，GE在金融業(yè)務(wù)中獲取的收益也越來越多，杰克·韋爾奇將戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)向金融服務(wù)。GE金融此時(shí)的服務(wù)對(duì)象不再局限于集團(tuán)內(nèi)部，而是擴(kuò)大到集團(tuán)外部產(chǎn)業(yè)鏈上下游，甚至各個(gè)國(guó)際市場(chǎng)。

GE的產(chǎn)業(yè)資本與金融資本融合產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng)：GE金融借助GE產(chǎn)業(yè)拓展了客戶群，并為GE產(chǎn)業(yè)帶來了豐厚的收益和利潤(rùn)，為GE產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張?zhí)峁┝顺渥愕默F(xiàn)金流，并提升了GE產(chǎn)業(yè)的信用評(píng)級(jí)，產(chǎn)業(yè)的高信用評(píng)級(jí)反過來降低了GE金融在金融市場(chǎng)的融資成本；產(chǎn)業(yè)資本與金融資本有效地實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)的雙協(xié)同，二輪驅(qū)動(dòng)成為GE的增長(zhǎng)動(dòng)力。

通過大膽運(yùn)用多元化經(jīng)營(yíng)、跨國(guó)并購(gòu)、金融杠桿等手段，韋爾奇使GE的市值從他上任時(shí)的130億美元上升到了4800億美元，并一度成為美國(guó)股票市值最高的公司。GE成為美國(guó)乃至全球最大的電器和電子設(shè)備制造公司、全美第七大銀行機(jī)構(gòu)。將高回報(bào)、快速周轉(zhuǎn)的金融業(yè)務(wù)引入GE一開始的確取得了很好的效果，時(shí)間長(zhǎng)到足以讓韋爾奇在任時(shí)一直處于“神壇”。然而，這種模式也逐步暴露出短期思維的局限性和高風(fēng)險(xiǎn)性。

金融擴(kuò)張使GE在美國(guó)工業(yè)集體淪落的年代給出了漂亮的賬單，以暴漲的金融收益彌補(bǔ)了工業(yè)能力退化和退出決策帶來的利潤(rùn)損失。股東價(jià)值最大化指引下，公司壓縮高難度的高技術(shù)業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而開展周期短、但風(fēng)險(xiǎn)敏感的非相關(guān)金融業(yè)務(wù)，反正機(jī)構(gòu)投資者只關(guān)心分紅金額、不關(guān)心分紅來源和資產(chǎn)負(fù)債表的變化。

和制造業(yè)相比，金融業(yè)務(wù)短期發(fā)展速度快，回報(bào)率高，然而技術(shù)進(jìn)步和全要素生產(chǎn)率上升有限，隨著時(shí)間的推移，人員越來越多。為了更多的業(yè)績(jī)，員工不得不去開拓新的金融業(yè)務(wù)、加高杠桿、或授信給違約率更高的人，這就積累了更多的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)需要進(jìn)一步業(yè)績(jī)提升，則需要擴(kuò)大資產(chǎn)規(guī)模，同時(shí)抬高杠桿、涉足各類復(fù)雜的金融衍生品和進(jìn)入更陌生的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

韋爾奇提倡“以速度取勝”，使得GE在他任期呈現(xiàn)越來越偏向追求短期利潤(rùn)增長(zhǎng)回報(bào)、忽視產(chǎn)業(yè)技術(shù)研發(fā)的發(fā)展趨勢(shì)。一開始做金融是為了協(xié)同產(chǎn)業(yè)發(fā)展，然而隨著金融部門的發(fā)展，金融業(yè)務(wù)逐漸異化成獨(dú)立的業(yè)務(wù)板塊，搶占產(chǎn)業(yè)資本的資源。韋爾奇的商業(yè)模式是高杠桿、高風(fēng)險(xiǎn)、高收益性質(zhì)的“三高模式”，GE在大規(guī)模并購(gòu)、發(fā)展金融的同時(shí)，忽視了對(duì)制造業(yè)的創(chuàng)新與升級(jí)，并沒有真正找到一個(gè)卓越的、超越其他公司的創(chuàng)新模式。

杰克·韋爾奇被包裝成一個(gè)偉大的管理者，是GE崛起的締造者，但他也同時(shí)種下了日后危機(jī)的種子，他親手挑選的繼承人則更是差一點(diǎn)毀了這個(gè)商業(yè)帝國(guó)。