近日在華為內(nèi)部的心聲社區(qū)中，華為消費(fèi)業(yè)務(wù)大中華區(qū)總裁朱平發(fā)表了一篇名為《三個(gè)戰(zhàn)略講述華為終端在國(guó)內(nèi)因何崛起》的文章，講述了自2014年加入終端團(tuán)隊(duì)以來，中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)是如何實(shí)現(xiàn)“彎道超車”的。

朱平表示，華為從2011年底明確了消費(fèi)者業(yè)務(wù)是主航道，2012年形成“D/Mate”、“P”、“G”、“Y”四大手機(jī)產(chǎn)品系列，向中高端市場(chǎng)布局，但立足未穩(wěn)。2014年上半年，決定必須彎道超車，堅(jiān)決向“以消費(fèi)者為中心”全面轉(zhuǎn)型，開始了2C能力的構(gòu)筑。

Mate7的成功是一個(gè)好的開始，同時(shí)也是最關(guān)鍵的。在新機(jī)推出前，華為調(diào)研了4萬多個(gè)消費(fèi)這樣本，最終看準(zhǔn)用Mate7挺進(jìn)高端市場(chǎng)這個(gè)契機(jī)，朱平還透露，當(dāng)時(shí)中國(guó)區(qū)很窮，拿不出相應(yīng)的營(yíng)銷預(yù)算，向總部借了一筆錢做品牌投入，“算是順勢(shì)賭了一把?！?

Mate系列也讓華為團(tuán)隊(duì)牢牢把握住了一款手機(jī)的核心DNA：大屏、長(zhǎng)續(xù)航、高性能、安全。從這以后的每一代產(chǎn)品，華為都是在這些核心DNA上持續(xù)地優(yōu)化。

Mate7成功后，華為渠道影響力提升，朱平稱很多合作伙伴主動(dòng)來找華為談合作，更有某企業(yè)主動(dòng)找我們，愿意免費(fèi)開1000家銷售門店。但門店數(shù)量關(guān)乎品牌形象與服務(wù)水平，需要從長(zhǎng)計(jì)議。因此，華為為零售體系制定了開設(shè)門店的標(biāo)準(zhǔn)和流程，同時(shí)上線PSI（進(jìn)銷存數(shù)據(jù)）系統(tǒng)，拉通華為和分銷商、零售合作伙伴的數(shù)據(jù)，建立面向消費(fèi)者體驗(yàn)的智慧化運(yùn)營(yíng)體系。此后，中國(guó)區(qū)陸續(xù)建設(shè)了IT系統(tǒng)28個(gè)，覆蓋產(chǎn)品、營(yíng)銷、交易、零售、服務(wù)、供應(yīng)商管理等全業(yè)務(wù)流程，有效解決門店人員在決策時(shí)沒有依據(jù)的盲拍問題。

關(guān)于華為終端的未來，朱平提到了兩個(gè)關(guān)鍵詞，新零售與大服務(wù)，所謂大服務(wù)，指“每一次銷售就是一次服務(wù)，每一次體驗(yàn)也是一次服務(wù)，”在精細(xì)化競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，朱平認(rèn)為服務(wù)是品牌的關(guān)鍵，華為要做“成吉思汗的馬掌”。

以下為華為消費(fèi)業(yè)務(wù)大中華區(qū)總裁朱平的原文：

2014年3月，我加入終端團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)，之前有十幾年的ICT網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，做過產(chǎn)品經(jīng)理也做過客戶經(jīng)理，以及國(guó)內(nèi)、海外、跨國(guó)運(yùn)營(yíng)商等管理崗位，但做終端業(yè)務(wù)卻是一次全新的轉(zhuǎn)型。一晃4年多了，我們?cè)谶@片沒有固定賽道的叢林中不斷摸索前行，深感這個(gè)行業(yè)的復(fù)雜多變，體會(huì)到其中的曲折艱辛，也為通過大家共同努力所取得的成果感到振奮。

來自第三方調(diào)研機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)顯示，2017年華為手機(jī)成為中國(guó)市場(chǎng)品牌偏好度第一，2018年將繼續(xù)保持穩(wěn)步上升的態(tài)勢(shì)。有人問這是怎么做到的？在我看來，這是堅(jiān)持以消費(fèi)者為中心，以品牌建設(shè)引領(lǐng)高質(zhì)量發(fā)展，不斷持續(xù)投入和努力的結(jié)果。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：向“以消費(fèi)者為中心”轉(zhuǎn)型給思維“換腦”，變革勢(shì)在必行

2014年的中國(guó)通信市場(chǎng)，移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)向4G演進(jìn)，運(yùn)營(yíng)商縮減手機(jī)補(bǔ)貼；互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷帶給行業(yè)新的模式，老牌手機(jī)廠商受到?jīng)_擊；消費(fèi)升級(jí),用戶既理性又更期待品質(zhì)。

戰(zhàn)場(chǎng)變了，陣地變了，武器變了，對(duì)手變了，用戶也變了。怎么辦？

2011年底華為明確了消費(fèi)者業(yè)務(wù)是主航道，2012年形成“D/Mate”、“P”、“G”、“Y”四大手機(jī)產(chǎn)品系列，向中高端市場(chǎng)布局，但立足未穩(wěn)。2014年上半年，公司領(lǐng)導(dǎo)和消費(fèi)者業(yè)務(wù) CEO余承東跟我們一起多次去一線調(diào)研，很快做出決定：必須彎道超車，堅(jiān)決向“以消費(fèi)者為中心”全面轉(zhuǎn)型，敢于戰(zhàn)略投入，扎扎實(shí)實(shí)構(gòu)建2C能力。

我剛到任的三個(gè)月，不敢下車伊始“指點(diǎn)江山”，更多的是多聽、多看、多討論，聽用戶怎么說、聽“明白人”怎么說，看合作伙伴和友商怎么做，看業(yè)務(wù)場(chǎng)景是什么樣子，與團(tuán)隊(duì)進(jìn)行頭腦風(fēng)暴、熱烈討論解決方案。

出于各種原因，華為面向渠道和零售合作伙伴的業(yè)務(wù)能力比較薄弱；流程和IT、數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)仍處于人拉肩扛的階段，進(jìn)、銷、存看不全；面向消費(fèi)者體驗(yàn)的組織和能力建設(shè)剛剛起步，引入的“明白人”大都處于融入期。

起步維艱，必須給自己“換腦”、加滿油，走出一條全新的2C變革之路。

一定要打贏Mate7這一仗

很快，便迎來Mate7上市的考驗(yàn)，這是中國(guó)區(qū)進(jìn)行2C轉(zhuǎn)型彎道超車最關(guān)鍵的一役，也是我和團(tuán)隊(duì)的背水一戰(zhàn)。每一款旗艦機(jī)的成功與否對(duì)品牌影響非常大，在項(xiàng)目籌備期間我就向大家表明決心：這個(gè)項(xiàng)目不達(dá)目標(biāo)我就主動(dòng)申請(qǐng)下課。

手機(jī)市場(chǎng)可謂是一片叢林，綜合了消費(fèi)品行業(yè)各種挑戰(zhàn)。首先，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與合作伙伴眾多，生態(tài)環(huán)境日新月異，科技和全球化成為新的變革力量。其次，消費(fèi)者群體龐大，個(gè)性化需求多，面對(duì)十幾億用戶，今天做這個(gè)，明天做那個(gè)，沒有好的方法是非常可怕的；移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和社交媒體的快速發(fā)展，對(duì)消費(fèi)者行為習(xí)慣產(chǎn)生很大的影響，他們需要更廣泛的服務(wù)和互動(dòng)，建立基于信任的品牌關(guān)系。另外，線上線下渠道零售的廣度、深度、健康度的要求都很高。中國(guó)區(qū)要想在叢林中活下來，找到走出去的路徑，必須要有自己的方向和節(jié)奏，戰(zhàn)略選擇和頂層設(shè)計(jì)至關(guān)重要。

Mate 7是Mate系列的第三代產(chǎn)品，在產(chǎn)品規(guī)劃階段就做了4萬多個(gè)樣本的消費(fèi)者調(diào)研，目標(biāo)人群定位為商務(wù)人士，根據(jù)他們對(duì)大屏、續(xù)航、安全的要求，有針對(duì)性開發(fā)了EMUI、大電池、指紋、高屏占比、金屬機(jī)身等特性來滿足他們的需求。

智能手機(jī)的產(chǎn)品是1，品牌、服務(wù)、營(yíng)銷、渠道、供應(yīng)鏈、生態(tài)等要素都是0。產(chǎn)品是核心要素，但如果這些0跟不上，就無法發(fā)揮好1的價(jià)值。我們多次討論Mate7的上市方案，提出：要堅(jiān)決打入高端市場(chǎng)，定價(jià)在3500元以上檔位，計(jì)劃銷售超過百萬臺(tái)。

這立刻遭到多人反對(duì)?！爸斑€沒有哪個(gè)國(guó)產(chǎn)品牌賣過那么多的量?！薄癕ate前兩代一共才賣了很少的量，賣得動(dòng)嗎？”“很多消費(fèi)者更青睞國(guó)外廠家，我們品牌能力較弱，華為能改變他們的認(rèn)知嗎？”

我們看準(zhǔn)Mate7是華為挺進(jìn)高端市場(chǎng)的好契機(jī),定位和賣點(diǎn)都符合了高端機(jī)的特點(diǎn)，只要運(yùn)營(yíng)好是完全有可能成功的。當(dāng)時(shí)中國(guó)區(qū)很窮，拿不出相應(yīng)的營(yíng)銷預(yù)算，我們向總部借了一筆錢做品牌投入，也是順勢(shì)賭了一把：在營(yíng)銷方案上做了很大的創(chuàng)新，深入分析了諸多市場(chǎng)信息、用戶偏好，把品牌內(nèi)涵、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)和用戶價(jià)值結(jié)合起來，充分發(fā)揮社會(huì)營(yíng)銷、口碑營(yíng)銷的作用，進(jìn)入全方位營(yíng)銷的階段；實(shí)現(xiàn)渠道零售的變革，線上線下協(xié)同，更加貼近末端。

后來Mate7大獲成功，一機(jī)難求，不僅極大提升了華為品牌的口碑和產(chǎn)品議價(jià)能力，也帶給我們?cè)诟叨耸袌?chǎng)必勝的信心。經(jīng)此一役，我們也找到了Mate系列的核心DNA：大屏、長(zhǎng)續(xù)航、高性能、安全。從這以后的每一代產(chǎn)品，都是在這些核心DNA上持續(xù)地優(yōu)化。

與核心零售伙伴定期開交流會(huì)

戰(zhàn)略實(shí)施：借東風(fēng)，組織、渠道、人才協(xié)同推進(jìn)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，聚焦消費(fèi)者靈活敏捷、協(xié)同共進(jìn)

2014年下半年，公司授予了中國(guó)區(qū)終端更大的運(yùn)作權(quán)，自力更生。中國(guó)區(qū)借鑒營(yíng)銷4P理念運(yùn)營(yíng)，將負(fù)責(zé)不同渠道的團(tuán)隊(duì)拉通管理，打破部門層級(jí)，重新排兵布陣，設(shè)立了產(chǎn)品操盤、市場(chǎng)營(yíng)銷、銷售、服務(wù)等體系，并下沉到省、市、縣，在基層區(qū)域推行“包產(chǎn)到戶”政策，在中國(guó)300多個(gè)地市逐步有了穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)，鼓勵(lì)大家服務(wù)好用戶、多打糧食。

終端如海鮮，要下快棋，不能發(fā)生方向性的問題，也絕對(duì)不能發(fā)生系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。我們?cè)趪?guó)家層面推動(dòng)操盤、營(yíng)銷、采購、服務(wù)和反腐內(nèi)控等幾個(gè)業(yè)務(wù)管理委員會(huì)，高效運(yùn)轉(zhuǎn)，定下每周一例行討論和決策的規(guī)矩，緊急事項(xiàng)當(dāng)天可以決策，唯快不破。每周的業(yè)務(wù)會(huì)議由各業(yè)務(wù)主管在“君子如蘭”會(huì)議室辦公，各省主管接入。知其然還要知其所以然，這些拉通機(jī)制，不僅做到層層執(zhí)行和落地，更重要的是幫大家建立全局視野，打破部門墻，保證組織的靈活敏捷和高效協(xié)同。

有人不理解，比如認(rèn)為營(yíng)銷由市場(chǎng)營(yíng)銷部門決策就可以了。我們是考慮到市場(chǎng)每天都在變化，產(chǎn)品上市、用戶需求、計(jì)劃和交付、合作伙伴的建議都是動(dòng)態(tài)的，如果市場(chǎng)營(yíng)銷體系只按照既定的規(guī)劃營(yíng)銷，而不是動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí)適應(yīng)，就可能與銷售和服務(wù)體系不合拍，于是成立了營(yíng)銷委員會(huì)。在操盤委員會(huì)上，我們做的每一個(gè)重大決策，都要認(rèn)真征求各成員的意見，盡可能達(dá)成一致。這是一個(gè)相互PK、溝通和妥協(xié)的過程，較好地防止出現(xiàn)個(gè)人誤判和重大風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)品沒上市之前，甚至在生命周期沒有結(jié)束前，誰也不敢說就一定能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，關(guān)鍵是抓住方向、節(jié)奏和執(zhí)行，在過程中預(yù)判問題，及時(shí)決策、合理取舍。這幾年，我們操盤了很多主力機(jī)型，所有方案最初都是從那間會(huì)議室里產(chǎn)生的。

從長(zhǎng)計(jì)議，渠道和門店建設(shè)不是“拉抽屜”

轉(zhuǎn)向公開市場(chǎng)，渠道建設(shè)刻不容緩。Mate7成功后，華為渠道影響力提升，很多合作伙伴主動(dòng)來找華為談合作，更有某企業(yè)主動(dòng)找我們，愿意免費(fèi)開1000家銷售門店。

風(fēng)物長(zhǎng)宜放眼量。我們認(rèn)識(shí)到，既要合規(guī)地多打糧食，又要持續(xù)增加土地肥力，華為必須有健康的零售渠道戰(zhàn)略。對(duì)華為缺少信心的，我們就給他們講華為的價(jià)值觀、長(zhǎng)期戰(zhàn)略和科技實(shí)力，以及聚焦用戶、永爭(zhēng)第一的決心；對(duì)于“送上門”來的，如果不合適也敢于說不。

終端建門店，可不是“拉抽屜”：想用時(shí)，就拉開抽屜，不用時(shí)，就關(guān)上。產(chǎn)品火時(shí)，開一家門店很容易，但如果某一家店因經(jīng)營(yíng)不善關(guān)掉了，會(huì)是什么影響？失去的可不僅僅是一個(gè)門店，而是消費(fèi)者、合作伙伴對(duì)品牌的信心。因此，零售體系制定了開設(shè)門店的標(biāo)準(zhǔn)和流程，專業(yè)的事交給專業(yè)的人來做，明確只和業(yè)界有成功經(jīng)驗(yàn)的零售商合作，優(yōu)勝劣汰，并關(guān)掉了不符合要求的門店。

為了保證渠道的暢通，讓數(shù)據(jù)可視化，我們也同步成立了2C數(shù)字化項(xiàng)目組，從0到1建設(shè)IT流程，構(gòu)建基于數(shù)據(jù)的運(yùn)營(yíng)能力。2015年P(guān)SI（進(jìn)銷存數(shù)據(jù)）系統(tǒng)上線，拉通華為和分銷商、零售合作伙伴的數(shù)據(jù)，建立面向消費(fèi)者體驗(yàn)的智慧化運(yùn)營(yíng)體系。如今，中國(guó)區(qū)陸續(xù)建設(shè)了IT系統(tǒng)28個(gè)，覆蓋產(chǎn)品、營(yíng)銷、交易、零售、服務(wù)、供應(yīng)商管理等全業(yè)務(wù)流程，并在執(zhí)行過程中不斷優(yōu)化。很多主管從過去“盲拍”數(shù)據(jù)，逐步培養(yǎng)了看數(shù)據(jù)做分析的習(xí)慣，效率大大提升，風(fēng)險(xiǎn)得到有效管控。我們現(xiàn)在要求所有員工都能用數(shù)據(jù)化語言，規(guī)范運(yùn)營(yíng)模式，為消費(fèi)者與合作伙伴提供好的體驗(yàn)。

構(gòu)建共同愿景驅(qū)動(dòng)下的“混凝土團(tuán)隊(duì)”

“一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……”，無論是組織重構(gòu)、流程建設(shè)，還是市場(chǎng)營(yíng)銷、戰(zhàn)略實(shí)施必須依靠人才的支撐。努力奮斗的優(yōu)秀人才不僅是公司價(jià)值創(chuàng)造之源，也是實(shí)現(xiàn)以消費(fèi)者為中心的基石。

我們積極引入和使用各方面人才，鼓勵(lì)干部合理流動(dòng)，地區(qū)部、省、市之間流動(dòng)，各業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間流動(dòng)，中國(guó)區(qū)和海外流動(dòng)；同時(shí)積極引入業(yè)界專家，建設(shè)匹配業(yè)務(wù)、結(jié)構(gòu)合理、專業(yè)精深、富有創(chuàng)造活力的專業(yè)人才隊(duì)伍，構(gòu)建“華為兄弟部門人才+快速成長(zhǎng)的年輕干部+業(yè)界明白人+高校畢業(yè)生”的鋼筋混凝土團(tuán)隊(duì)，大家向全球業(yè)界最優(yōu)對(duì)表，做好用戶體驗(yàn)和協(xié)同效率，提高組織作戰(zhàn)能力。

但把五湖四海的多元人才聚攏在一起，彼此成就，并非易事。我們營(yíng)造簡(jiǎn)單聚焦的氛圍，希望大家面對(duì)壓力和誘惑心里不長(zhǎng)草，激發(fā)好物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩種驅(qū)動(dòng)力，讓組織始終充滿活力，讓員工發(fā)自內(nèi)心地?zé)釔燮放撇橹^斗。管理者一定要帶頭踐行核心價(jià)值觀，深入一線，不瞎指揮，積極傾聽消費(fèi)者、合作伙伴和員工的聲音，做系統(tǒng)性反思和改進(jìn)。

戰(zhàn)略耐心：以大服務(wù)和新零售贏未來打造科技與藝術(shù)結(jié)合的品牌

不忘初心，針對(duì)細(xì)分人群與需求深入挖掘，我們從過去的以產(chǎn)品區(qū)隔，發(fā)展為以消費(fèi)群體區(qū)隔，在“HUAWEI”品牌下形成不同系列，Mate系列對(duì)應(yīng)高端商務(wù)人群，P系列定位高端藝術(shù)時(shí)尚人群，nova系列對(duì)準(zhǔn)年輕、時(shí)尚、新銳人群，按子品牌戰(zhàn)略進(jìn)行管理。

大家可能都知道，華為是一個(gè)有著強(qiáng)大研發(fā)能力的科技公司，但有些人可能不知道它在設(shè)計(jì)和美學(xué)方面也很有追求，不僅在法國(guó)、英國(guó)、德國(guó)、瑞典、日本、加拿大等地有設(shè)計(jì)中心，更在巴黎成立了美學(xué)研究所。我們一直希望把最新最潮的科技產(chǎn)品與藝術(shù)融合起來，讓消費(fèi)者感受到科技之美。

近幾年我們以高端產(chǎn)品為基石，不斷拓展與深化跨界合作：通過贊助國(guó)內(nèi)圍棋甲級(jí)聯(lián)賽增加品牌的智慧內(nèi)涵；Mate10在業(yè)界首次引入人工智能芯片，邁向更加貼心的智慧手機(jī)時(shí)代；與用戶內(nèi)心觸發(fā)結(jié)合，營(yíng)銷更走心，推出《ai在防水-消防員篇》的小視頻，引發(fā)受眾強(qiáng)烈的情感共鳴；在線上線下同步聯(lián)動(dòng)推出“把愛帶回家”活動(dòng)，發(fā)揮電商的傳播優(yōu)勢(shì)，帶動(dòng)品牌有溫度走進(jìn)線下生活小區(qū)……

大服務(wù)，新零售

精細(xì)化競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，服務(wù)是品牌的關(guān)鍵，要做“成吉思汗的馬掌”。每一次銷售就是一次服務(wù)，每一次體驗(yàn)也是一次服務(wù)，這是“大服務(wù)”的概念。幾年來，華為一直在努力實(shí)現(xiàn)“大服務(wù)”的全面提升。

如今中國(guó)區(qū)已經(jīng)構(gòu)筑了從地市到縣鎮(zhèn)廣覆蓋的服務(wù)與銷售網(wǎng)絡(luò)。其中有近1000家服務(wù)專營(yíng)店布局在地級(jí)市和重點(diǎn)縣區(qū)，2014年開始引入在線客服、電商、互聯(lián)網(wǎng)等一對(duì)一坐席業(yè)務(wù)。今年坐席達(dá)到3000多人，年業(yè)務(wù)量超過4000萬，接通率95%以上，開通7*24小時(shí)客服服務(wù)。此外，每個(gè)月的第一個(gè)周五、周六、周日作為特別服務(wù)日，免費(fèi)為消費(fèi)者清洗、貼膜、保養(yǎng)，保外產(chǎn)品免人工費(fèi)。我們還推出了“久久”續(xù)航的活動(dòng)，在保修期外只需99元即可給手機(jī)更換新電池，用戶可通過預(yù)約到店、寄修等多種形式參與。

線下3000多家授權(quán)體驗(yàn)店覆蓋了所有地市和1700多個(gè)縣區(qū)，提供華為全品類產(chǎn)品的展示、銷售、體驗(yàn)和咨詢，建立品牌與消費(fèi)者良好的互動(dòng)關(guān)系。同時(shí)為了維護(hù)消費(fèi)者權(quán)益，公司著手整治市面上嚴(yán)重影響華為口碑的山寨店。

2018年4月份華為首家智能生活館在太原開業(yè)，秉承與消費(fèi)者“共享美好生活”的設(shè)計(jì)愿景，搭配藝術(shù)氛圍的lifestyle（生活方式）體驗(yàn)陳列，通透簡(jiǎn)潔的空間感，讓顧客與產(chǎn)品建立多重感官的科技交互體驗(yàn)，既有“快”節(jié)奏的體驗(yàn)式場(chǎng)景，又很好地營(yíng)造出“慢”生活的美好意境。

太原華為智能生活館

在這里消費(fèi)者可以在電子屏幕上點(diǎn)擊瀏覽圖文和視頻介紹，還可以在屏幕上直接下單購買，與體驗(yàn)顧問隨時(shí)隨地交流互動(dòng)。所有展示產(chǎn)品，包括HiLink智能家居產(chǎn)品，顧客可以自由手持體驗(yàn)，拿手機(jī)從各個(gè)角度拍照、控制生態(tài)產(chǎn)品的操作。在智能生活館的線上平臺(tái)，顧客可以及時(shí)看到活動(dòng)預(yù)告、新品預(yù)覽、華為學(xué)堂預(yù)約等信息，店內(nèi)近30平米的高清大屏以及寬敞大氣的體驗(yàn)臺(tái)可以提供給顧客非常好的面對(duì)面互動(dòng)環(huán)境。在內(nèi)容方面，從智能助手、應(yīng)用市場(chǎng)、瀏覽器、華為音樂、華為視頻、HUAWEI PAY（華為支付）、天際通、云存儲(chǔ)等每一個(gè)領(lǐng)域，挖掘云服務(wù)對(duì)用戶的價(jià)值。

面向辦公、運(yùn)動(dòng)健康、智能家居、車等用戶全場(chǎng)景需求，華為終端提供PC 、平板、穿戴、智能音箱、路由器等全系列產(chǎn)品，并通過華為智選構(gòu)建華為+伙伴的生態(tài)模式，提供豐富且高品質(zhì)的智能家居設(shè)備。未來一年，華為將在國(guó)內(nèi)一、二線城市建設(shè)多個(gè)智能生活館，樹立品牌、體驗(yàn)與服務(wù)標(biāo)桿。