（文/王力 編輯/周遠(yuǎn)方）

近日，珠海華潤銀行再度官宣社招總行行長引發(fā)業(yè)內(nèi)關(guān)注，這一舉措再次將中小銀行高管市場化招聘的話題推至臺(tái)前。

而“海選”高管這并非個(gè)例，近年來，中小銀行高管招聘模式正經(jīng)歷一場靜默革命。從零星嘗試到行業(yè)標(biāo)配，“社招”已成為中小銀行優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)、應(yīng)對市場競爭的核心戰(zhàn)略。

回溯 2024 年下半年至今，渤海銀行、鄭州銀行等十余家機(jī)構(gòu)紛紛通過公開渠道，重金招募總行行長、副行長等核心崗位，部分崗位年薪高達(dá)百萬元，足見中小銀行求賢若渴之心。

在房地產(chǎn)泡沫破裂后，銀行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)事件頻發(fā)，致使 40 - 50 歲經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人才出現(xiàn)斷層，內(nèi)部培養(yǎng)體系本就薄弱的中小銀行更是首當(dāng)其沖，面臨著嚴(yán)峻的人才困境。在此形勢下，公開選拔高管成為中小銀行破局的關(guān)鍵之舉。

而通過公開選聘高管，減少了 “近親繁殖” 的現(xiàn)象，讓銀行的治理更加透明化。這種方式不僅為優(yōu)秀人才提供了公平競爭的機(jī)會(huì)，也為銀行帶來了多元化的思維和更廣闊的視野。

華潤銀行“海選”行長，中小銀行高管“社招”成常態(tài)

近日，國資委新聞中心官微 “國資小新” 發(fā)布珠海華潤銀行社招信息，從華潤銀行此次對應(yīng)聘者的任職條件來看，需從事銀行業(yè)工作 10 年以上，累計(jì)擔(dān)任過 3 年以上國有大行或全國性股份行一級(jí)分行（資產(chǎn)規(guī)模需 4000 億元以上）行長（含相當(dāng)職務(wù)），或擔(dān)任過 3 年以上資產(chǎn)規(guī)模 4000 億元以上的城商行、農(nóng)商行（農(nóng)信社）總行副行長及以上職務(wù)，且年齡不超過 50 周歲 。

實(shí)則，這并非華潤銀行首次 “海選” 行長，2023 年 5 月，該行就曾首次向社會(huì)公開招聘行長，當(dāng)時(shí)來自招商銀行體系的錢曦脫穎而出，其跨區(qū)域管理經(jīng)驗(yàn)被視為優(yōu)化資產(chǎn)質(zhì)量的關(guān)鍵，而今年 1 月，錢曦當(dāng)選為華潤銀行董事長，因而該行再次開啟行長招聘。

除華潤銀行外，自去年下半年至今，諸多中小銀行紛紛加入公開招聘高管的行列。2024 年 7 月 19 日，天津銀行、渤海銀行、天津農(nóng)商銀行同日在各自官方微信公眾號(hào)發(fā)布公告，面向社會(huì)公開選聘副行長，三家銀行合計(jì)放出 7 個(gè)高管職位。其中，渤海銀行選聘 3 名副行長，分別負(fù)責(zé)批發(fā)業(yè)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)以及金融市場（資產(chǎn)負(fù)債及財(cái)務(wù)）業(yè)務(wù)；天津銀行選聘 2 名，分別負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)管理和科技運(yùn)營管理；天津農(nóng)商銀行同樣選聘 2 名，負(fù)責(zé)對公業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)運(yùn)營業(yè)務(wù)。

此后10 月，鄂爾多斯銀行面向全社會(huì)公開選聘總行行長、副行長，而早在2023 年 7 月，該行還通過市場化選拔委任邢科峰為行長，如今邢科峰已擔(dān)任該行黨委書記、提名董事長 ，可見其對 “社招” 模式的認(rèn)可。

除了上述銀行，還有不少中小銀行也在積極通過 “社招” 廣納賢才。珠江農(nóng)商銀行、烏海銀行、湖州銀行等都曾通過市場化方式選聘行長、副行長等高管。從招聘崗位來看，金融科技類高管的招聘也逐漸增多，例如天津銀行此次招聘的副行長中，就有負(fù)責(zé)科技運(yùn)營管理的崗位，反映出銀行在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中對科技人才的重視。

業(yè)內(nèi)人士指出，中小銀行 “社招” 高管，一方面能夠吸引更廣泛的人才，促進(jìn)優(yōu)秀人才在金融機(jī)構(gòu)間的流動(dòng)；另一方面，外部人才往往能帶來新的管理模式和戰(zhàn)略規(guī)劃，有助于商業(yè)銀行創(chuàng)新和發(fā)展。

社招“鯰魚效應(yīng)”初現(xiàn)，打破“圈子文化”后面臨新考題  

傳統(tǒng)上，中小銀行高管選拔多依賴內(nèi)部培養(yǎng)與調(diào)任，這種模式易形成相對封閉的 “圈子文化”。人才流動(dòng)局限于內(nèi)部，雖能保證文化傳承與員工忠誠度，但也易導(dǎo)致思維固化、創(chuàng)新動(dòng)力不足。

近年來，房地產(chǎn)市場的波動(dòng)引發(fā)了銀行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)事件的頻發(fā)。在這一背景下，銀行業(yè)面臨著一個(gè)嚴(yán)峻問題 ——40 - 50 歲這一年齡段、經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人才出現(xiàn)斷層。中小銀行由于內(nèi)部培養(yǎng)體系相對薄弱，受到的沖擊尤為嚴(yán)重。在人才短缺的困境下，中小銀行不得不將目光投向社會(huì)招聘，期望通過引入外部人才迅速填補(bǔ)關(guān)鍵崗位的空缺，緩解當(dāng)下的人才危機(jī)。

從政策層面來看，中國銀保監(jiān)會(huì)積極發(fā)揮引導(dǎo)作用，大力推動(dòng)銀行業(yè)和保險(xiǎn)業(yè)協(xié)會(huì)開展中國金融人才庫建設(shè)工作。鼓勵(lì)大型銀行保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)臨近退休的專業(yè)人才，以市場化雙向選擇的方式，投身中小銀行保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)，擔(dān)任董事長、高級(jí)管理人員等重要職務(wù)。

這一舉措可謂一舉多得，既充分發(fā)揮了專業(yè)人才的豐富經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)價(jià)值，又通過嚴(yán)格的雙向選擇機(jī)制，有效避免了 “帶病流動(dòng)”，保障了人才流動(dòng)的質(zhì)量與安全性，切實(shí)為中小銀行保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)補(bǔ)齊了金融人才隊(duì)伍建設(shè)的短板。例如，在河北、遼寧、山西等地的城商行改革進(jìn)程中，通過社招引入具有大行背景的人才，成功推動(dòng)了業(yè)務(wù)創(chuàng)新和風(fēng)險(xiǎn)管理水平的提升，積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。

盡管社招為中小銀行帶來了新的發(fā)展機(jī)遇，但前行之路并非坦途。打破 “圈子文化” 后，文化融合成為中小銀行面臨的首要挑戰(zhàn)。

外部高管帶來的管理理念、工作方式等新文化元素，與銀行原有的企業(yè)文化可能存在沖突。如何化解這些沖突，促進(jìn)新文化與舊文化相互融合、協(xié)同發(fā)展，形成推動(dòng)銀行發(fā)展的強(qiáng)大合力，是中小銀行亟待解決的關(guān)鍵問題。

此外，社招流程較為漫長，從啟動(dòng)招聘到確定合適人選，通常需要 3 - 9 個(gè)月的時(shí)間。新任高管融入銀行并對經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生顯著影響，則需要更長的周期。在此過程中，還可能出現(xiàn)與企業(yè)文化融合不暢的問題，進(jìn)一步影響高管作用的發(fā)揮。

短期內(nèi)，社招無疑仍是中小銀行解決人才缺口的主要手段，但它并非萬能的解決方案。銀行業(yè)的核心競爭力在于風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與管理能力，而這一能力的培養(yǎng)，單純依靠挖角是難以實(shí)現(xiàn)的，必須依靠系統(tǒng)性的培訓(xùn)體系。因此，中小銀行應(yīng)將外部人才引進(jìn)與內(nèi)部人才培養(yǎng)有機(jī)結(jié)合，不斷完善公司治理與激勵(lì)機(jī)制，逐步實(shí)現(xiàn)從單純 “輸血” 到自我 “造血” 的跨越，從而在金融市場的浪潮中穩(wěn)健前行，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。