本文來自微信公眾號：耕新社（ID：growing_tribe），作者|段戰(zhàn)江。

近日，阿里旗下的盒馬鮮生（以下簡稱盒馬）CEO侯毅先生在朋友圈里發(fā)布豪言，聲稱要用十年的時間，完成盒馬萬億規(guī)模收入的新零售夢想。

侯毅發(fā)布這條信息的背景是中國連鎖經營協(xié)會剛剛發(fā)布了2018年中國連鎖（快消品）百強榜單，其中，盒馬以140億元的年銷售額和149家門店數(shù)量位居百強的第18位。

該如何理解侯毅這掩藏不住的雄心和霸氣呢？

首先，身為壯心不已的60后創(chuàng)業(yè)老兵和舍命狂奔的新零售“鮮”鋒，侯毅已是事實上的零售無冕之王。

雖說盒馬目前排名僅第18位，但考慮到榜單排名第二的大潤發(fā)也是被阿里強勢控股（阿里占大潤發(fā)母公司高鑫零售36.16％股份，雖位列第二大股東，但與第一大股東僅有0.02%之差，而且在大潤發(fā)的六個董事里，占據(jù)4個席位，可以說有絕對的控制力和話語權），以及事實上大潤發(fā)業(yè)務和盒馬的強力捆綁和戰(zhàn)略交叉，加上大潤發(fā)董事長兼CEO黃明瑞先生已經64歲（比侯毅大十歲）的年齡因素，作為阿里發(fā)力新零售領軍人物的侯毅，事實上已經操盤著一個綜合實力和發(fā)展?jié)摿π劬岬谝坏牧闶鄞蟊P，所以他有足夠的時間和實力底氣說這番話。

其次，“舍命狂奔”的盒馬用10年的時間，完成萬億規(guī)模體量有沒有可能？侯毅對標的哪家企業(yè)？又有什么樣的依據(jù)？

要回答這些問題，可以從兩個方向評估和對比。

先從縱向的經濟發(fā)展預判來看，無論是國際貨幣基金組織（IMF），還是美國中央情報局（CIA），無論頂級金融機構英國渣打銀行，還是國際著名會計事務普華永道，都不約而同預測2030年前后，中國的國內生產總值（GDP）總量將超越美國，雄踞全球第一。其中，普華永道的預測比較嚴謹，以市場匯率（MER）計算，2030年中國的GDP總量將達到26.499萬億美元，差不多是2018年（13.7萬億美元）GDP總量的兩倍。

而根據(jù)國家統(tǒng)計局發(fā)布的最新數(shù)據(jù)，2018年我國居民食品煙酒消費支出總規(guī)模約7.86萬億元，那么十年之后，這個消費規(guī)模也應該番一翻，達到16萬億元左右。考慮到阿里在新零售（線上線下一體化）方面的超強滲透實力，盒馬僅需占據(jù)6%左右的市場份額，就能順利實現(xiàn)這個萬億級的夢想。

再從橫向的對標企業(yè)增長來看，盒馬深度對標的主要是兩家企業(yè)：

一是全球排名第二的零售商好市多多（Costco），經過36年的快速增長，2018年營收達到1415.76億美元，折換成人民幣，差不多也就是萬億級的規(guī)模；

二是全球最大的食材供應商西斯科（Sysco），經過50年的發(fā)展，2018年的營收高達587億美元，折換成人民幣，也是4000億的規(guī)模體量。

盒馬未來的發(fā)展必將是“1+1”模式，既要做最大的零售連鎖企業(yè)，也要做最大的生鮮供應鏈企業(yè)，那么兩者相加，盒馬未來的發(fā)展目標，應該是差不多14000億的營收規(guī)模，恰好是當前140億營收的100倍。

從過往經驗看，阿里巴巴集團的營收從2009年的38.75億元，增長到2019年的3768.44億元，也剛好是十年的時間，百倍級的增長。

以阿里巴巴的發(fā)展速度和整合經驗來預判，借助互聯(lián)網的大數(shù)據(jù)和新科技賦能，再結合中國四十年改革開放累積的發(fā)展勢能（成熟的商業(yè)基礎設施、發(fā)達的物流配送網絡、先進的移動信息網絡、穩(wěn)定的消費金融生態(tài)、旺盛的消費升級需求等），盒馬未來用十年的時間，實現(xiàn)100倍的增長，營收規(guī)模突破萬億應是大概率事件。

且無論從阿里的發(fā)展戰(zhàn)略考量，還是現(xiàn)有的勢能擴張分析，樹立這樣的“小目標”，也應該都是順理成章或理所當然的事情。

盒馬的未來可能

我們可簡單推演一下盒馬的未來發(fā)展可能或節(jié)奏。

首先，錢肯定不是問題。憑借阿里近千億的年凈利潤收入和強大的閉環(huán)金融生態(tài)，未來10年內，C位出道的盒馬每年獲得50億~200億的戰(zhàn)略投資應該沒有任何問題。

其次，按照國外的成熟發(fā)展經驗，盒馬必然會堅持“1+1”模式，既要做最大的零售連鎖企業(yè)，也要做最大的生鮮供應鏈企業(yè)，將會在零售端和供應鏈兩大主戰(zhàn)場，同步打一場“滅霸”級的搶灘卡位之戰(zhàn)。

這將是中國商業(yè)史上核風暴極的大戰(zhàn)，比以往所有的互聯(lián)網洗牌戰(zhàn)役的場面更宏大、態(tài)勢更復雜，當然，難度也更大。

我們善意地期望盒馬能用十年左右的時間完成萬億級的擴張夢想，但也要清醒地意識到，盒馬要實現(xiàn)夢想，未來或有關鍵的三級生死關口要闖。

第一級關口是2019~2021年的戰(zhàn)略卡位期。

也就是說三年后的2021年，盒能否快速突破1000家門店、1000億規(guī)模收入。想實現(xiàn)這一階段戰(zhàn)略目標，就要求盒馬必須按最初設定的每年門店（旗艦大店）漲一倍，營收翻一番的節(jié)奏穩(wěn)定推進。

2019年5月1日，盒馬門店突破150家，年底突破200家應該不是問題， 但2020年能否突破500家絕對是個難題，2021年突破1000家更是難上加難。難的當然不是重投入的資金問題。盒馬的旗艦門店，平均單店按5000萬投入計，1000家門店也就500億人民幣而已，對阿里而言，完全投得起。

盒馬事實上已放緩的開店節(jié)奏，究其原因，核心問題不是錢，而是盒馬當下的內部管控彈性和人才梯隊建設已呈極限狀態(tài)，簡單來講，就是管理和人才跟不上，門店開得起，但不敢保證能管好。

更致命的是盒馬模式不清導致的戰(zhàn)略方向問題。背負“一招鮮”、“四不象”批評的盒馬模式，或可以忽略外部質疑，但不能不正視盒馬不成熟的商業(yè)模式結構隱患，以及因此導致內部思想不統(tǒng)一而造成的不確定戰(zhàn)略方向難題。也就是說，盒馬也不知道生鮮新零售未來究竟該如何進化，只能不斷試錯，但試錯的邊界和方向，好像僅靠侯毅一個人來感覺。

這很容易給人一種錯覺：侯毅能否開天眼，決定了盒馬的未來勝算。這也很容易讓人聯(lián)想到侯毅前東家京東的強人決策模式（劉強東想明白了京東就跑得快，劉強東想不明白京東就會亂），這種不斷自己挖坑再自己填坑的商業(yè)試錯或是盒馬未來最大的風險。

管理模式落伍和頂層決策武斷的兩大無解難題，導致盒馬或事實上已采取保守戰(zhàn)略，降低門店規(guī)模追求，先保千億營收目標。譬如三年內門店擴張目標減半至500家，按盒馬成熟門店2.5億/年營收計，最樂觀的情況下也能突破1000億元。但這樣做的問題是，前期門店規(guī)模一旦跟不上，就很難支撐未來的增速質量和發(fā)展體量。

第二級關口是2022~2027年的戰(zhàn)略爬坡期。

目標是用六年的時間，盒馬的營收規(guī)模突破5000億元大關。要完成這個戰(zhàn)略指標，前提預設是盒馬的旗艦門店每年新增200家，2027年時門店總數(shù)突破2000家。

盒馬目前的多業(yè)態(tài)試錯格局或并不可取，這貌似是一種“不把雞蛋放一個籃子里”的聰明做法，但也極有可能陷入一種無法戰(zhàn)略聚焦而造成平均用力，最終都打不通，也打不透的困境戰(zhàn)法。

事實上阿里內部已經有兩個失敗的案例值得警惕。

其一是易果生鮮。六七年的時間里易果什么都想干，眉毛胡子一把抓，又想做生鮮供應鏈布局，又想做線上生鮮運營，特別是在同步經營天貓生鮮和蘇寧生鮮的同時，竟然還舍不得放棄經營”易果“自己的電商小平臺。這樣做意義何在？目標何在？投資方的運營指導何在？六七年后才后知后覺調整，這么慢的決策原因又何在？

其二是大潤發(fā)。擁有豐富超市運營經驗的大潤發(fā)，無論是和盒馬合作的9家“盒小馬”，還是單獨運營的兩家盒馬鮮生（?？诘旰痛筮B店），都算不得成功。這說明什么呢？

一是說明大超市業(yè)態(tài)和便利店業(yè)態(tài)之間還是有巨大的鴻溝，經驗無法平移復制，具有豐富零售經驗的大潤發(fā)未必都能玩轉生鮮便利店，那么本質也是大店模式的盒馬，突然要同步在生鮮便利店、菜市、生鮮前置倉、社區(qū)超級購物中心等多業(yè)態(tài)層面發(fā)力，底氣和信心何來？勝算的依據(jù)又是什么？

二是說明傳統(tǒng)零售商簡單靠大數(shù)據(jù)賦能并不能立竿見影，傳統(tǒng)零售商的“舊”經驗和盒馬的“新"模式的融合，需要時間沉淀，也需要相互修正。

捎帶說一句，讓64歲的黃明端先生回歸，繼續(xù)領導大潤發(fā)，是很正確的做法，但如何將黃先生的精細化零售管理經驗最大限度挖掘并整理出來，為盒馬賦能；侯毅和黃明端兩員生鮮老將，又該怎樣合理分工，密切配合，以及怎樣誠意溝通，相互學習......其實都非?？简灠⒗锔邔拥挠萌酥腔酆筒季旨记伞?

一旦戰(zhàn)略方向無法快速厘清，商業(yè)模式不能有效聚焦，人事布局再有關鍵失誤，那么盒馬就很難在第二階段成功爬坡，萬億級的新零售夢想，也很有可能止步或徘徊于千億級的發(fā)展階段，淪為第二梯隊也不是沒有可能。

京東當前在新零售布局方面的諸多困境，無論是戰(zhàn)略頂層設計，還是人事搭配組合，無論是商業(yè)模式迭代，還是資源整合策略，其實都值得阿里（盒馬）高度警惕和深刻反思。永遠不要高估自己，也不要輕視對手，誰也不比誰強。

第三級關口是2028~2030年的戰(zhàn)略沖刺期。

一旦盒馬順利闖過前兩關，最樂觀的的預設是盒馬完成三大核心競爭壁壘的建立。

一是規(guī)模壁壘。盒馬的旗艦店總規(guī)模突破3000家，前置倉突破7000~10000家，同時打通天貓生鮮、餓了么、菜鳥驛站、天貓小店（零售通）等前端觸達用戶的多維社區(qū)服務網絡，基本實現(xiàn)全國重點社區(qū)的全覆蓋（百萬級）；

二是供應鏈壁壘。盒馬對標西斯科（Sysco），順利成為中國最大，也是最好的生鮮供應鏈服務商，實現(xiàn)菜鳥及阿里系其他物流/倉儲配送資源的生鮮大業(yè)務協(xié)同，建立觸達世界，覆蓋全國的生鮮供應鏈網絡；

三是人才壁壘。盒馬建立中國最好的大生鮮人才培養(yǎng)體系，盒馬管培生模式和阿里政委體系有質的提高，形成更有生命力和修復力的內部管理體系；同時參照華為模式，在全世界范圍內建立100+生鮮（農業(yè)）研究所和萬人級的農業(yè)科學家團隊；和政府、院校緊密合作，在全國范圍內建立十萬級的農業(yè)專才資源池和百萬級的大農業(yè)人才服務體系。

盒馬只有成功建立這三大核心競爭壁壘（也是能量池），阿里幾十年累積的各種勢能資源，如流量、數(shù)據(jù)、技術、用戶等，才能順勢形成一股商業(yè)洪流，甚至會徹底改觀中國三十年來一直糾結的“三農”問題，成為如華為一樣令人尊重的企業(yè)，成就更偉大、更有價值的中國商業(yè)傳奇。

而盒馬侯毅念念不忘的“萬億級”新零售夢想，自然更不在話下。