近日，萬科董事會主席郁亮在一份9月的內(nèi)部講話中提到，房地產(chǎn)行業(yè)真正的轉(zhuǎn)折點已來，樓市的需求急劇消失，開發(fā)商面臨去化壓力。

郁亮在講話中表示要第一次真正意義上檢討萬科的整個戰(zhàn)略，提出要重新梳理開發(fā)業(yè)務(wù)，堅決完成6300億的年度回款目標。

郁亮稱，萬科三年事業(yè)計劃書的制定把“活下去”作為基本要求，所有行為都“收斂聚焦”保證萬科“活下去”，6300億的回款目標是所有業(yè)務(wù)的起點、基礎(chǔ)和保障，如果6300億回款目標沒有達成，所有業(yè)務(wù)都可以停，因為這說明我們沒有任何資格和能力做下去。

據(jù)郁亮透露，到目前為止，萬科今年6300億的回款目標還有一半多沒完成，這意味著萬科要在接下來的百余天里完成至少50%的任務(wù)，非常困難。

對房地產(chǎn)企業(yè)來說，快速回款可以壓縮運轉(zhuǎn)周期，提高資金頻率，想要回轉(zhuǎn)資金快速回款，降價是最好也是見效最快的方法。隨著一系列政策調(diào)控的出臺，購房者越來越理性，持幣觀望的占較多數(shù)。

房企為了加大回款率，在多個一線及熱點城市的新房市場實行降價促銷，恒大、碧桂園、萬科、金地等大型地產(chǎn)商都在加緊出貨，樓盤折扣在7.4折至8.9折之間。

附郁亮的講話全文：

當前南方區(qū)域的回款壓力比較大，這不是因為南方區(qū)域做的不好，而是因為率先感受到了市場及行業(yè)變化，此外南方區(qū)域新業(yè)務(wù)發(fā)展走在集團的前面，這兩點結(jié)合到一起使得南方區(qū)域的壓力更大。在這樣的宏觀形勢下，我給大家講一講集團正在做的四件大事：

一、第一件事：戰(zhàn)略檢討

這是我們真正意義上第一次檢討萬科的整個戰(zhàn)略。盡管萬科在 2012 年就判斷行業(yè)進入白銀時代、進入了轉(zhuǎn)折點，但這只是一種預(yù)測，并不知道什么時候會出現(xiàn)真正的轉(zhuǎn)折。

而今天，我們可以說轉(zhuǎn)折點實實在在到來了。在轉(zhuǎn)折點上，我們曾經(jīng)相信不會出現(xiàn)的東西都在出現(xiàn)，比如 2012 年我們的研究報告中提到：中國的地產(chǎn)調(diào)控千萬不要成為韓國模式——買房憑票、賣房限制，因為當時我們認為中國市場經(jīng)濟改革經(jīng)歷了這么長時間，不可能走回頭路了。但我們看到今天的限制非常多，已經(jīng)超出了當初的研究。

對于今天出現(xiàn)的問題，很多人認為是行業(yè)出了問題，最多認為是經(jīng)濟出了問題，難道只是行業(yè)或者經(jīng)濟出現(xiàn)了問題？

今天我們所面臨的轉(zhuǎn)折是全方位的：政治、 經(jīng)濟、國際、軍事等方方面面。上世紀 90 年代實施宏觀調(diào)控時，出現(xiàn)明星逃稅被判刑的案例，為什么 20 年之后又出現(xiàn)類似的情況？因為在社會全方位進入轉(zhuǎn)折點時，所有行業(yè)無一幸免，所以大家不要認為這僅僅是行業(yè)的問題。

在這一背景下，我們必須對戰(zhàn)略進行檢討，雖然我們所處的行業(yè)仍然有發(fā)展前景，但是我們做的事情必須要改變，必須要認識到社會的方方面面都進入轉(zhuǎn)折時期。

在這個時期我們應(yīng)該怎么做？只有四個字：“收斂”和“聚焦”。這是應(yīng)對轉(zhuǎn)折點和不確定情況的最好方法。只有收斂和聚焦，我們才能應(yīng)對正在發(fā)生的轉(zhuǎn)折；沒有收斂和聚焦，我們就很容易在轉(zhuǎn)折點中被淘汰。這么做有可能會失去機會、錯判形勢，但這是我們的選擇。

這次三年事業(yè)計劃書的制定把“活下去”作為基本要求，我們的戰(zhàn)略圍繞“活下去”而展開，這是最底線的戰(zhàn)略，是“收斂”和“聚焦”的戰(zhàn)略。這次戰(zhàn)略檢討，希望大家充分意識到全方位轉(zhuǎn)折的到來，我們所有行為都“收斂聚焦”到保證萬科“活下去”。因此回款目標的達成變得非常重要，6300 億的回款目標是所有業(yè)務(wù)的起點、基礎(chǔ)和保障，如果 6300 億回款目標沒有達成，我們所有的業(yè)務(wù)都可以停，因為這說明我們沒有任何資格和能力做下去。

從這個角度出發(fā)，當我們學(xué)會從底線去思考問題的時候，就很容易找到正確的方法。我們在對大形勢的理解和認知方面務(wù)必達成一致，這樣就不容易出現(xiàn)行為不一、方向不一的問題， 避免了很多麻煩。

集團要做的第一件事情，就是進行戰(zhàn)略檢討，落實到事業(yè)部是三年事業(yè)計劃書的檢討，落實到我們具體的業(yè)務(wù)操作是“收斂”和“聚焦”，以“活下去”為最終目標。

二、第二件事：業(yè)務(wù)梳理

戰(zhàn)略檢討之后，總部做的第二件事是業(yè)務(wù)梳理。總部做業(yè)務(wù)梳理有 5 個底線要求。之前總部梳理的底線要求主要面向新業(yè)務(wù)，這次特別強調(diào)還應(yīng)包括開發(fā)業(yè)務(wù)的梳理。之前我們對開發(fā)業(yè)務(wù)一直很有信心，現(xiàn)在看來也并非如此，因為我們中大多數(shù)人沒有經(jīng)歷過 2008 年的政策調(diào)控，很多人對最基本的市場信號沒有反應(yīng)。

在政策調(diào)控后，我們發(fā)現(xiàn)自己失去了發(fā)現(xiàn)客戶的能力，產(chǎn)品力也在不斷削弱，管理動作根本沒有考慮如何應(yīng)對政策調(diào)控，比如：不考慮一次性付款和分期付款的區(qū)別，更沒意識到回款延遲或沒有回款的時候給我們帶來的損失，因此四個區(qū)域需要對開發(fā)業(yè)務(wù)進行梳理。

再看 6300 億回款目標，今年還有一半多沒完成。現(xiàn)在我們面對剩余 50%的任務(wù)，大家覺得非常困難，但是四五年前出現(xiàn)過更難的情況，但最終我們?nèi)匀粚崿F(xiàn)了目標。

我們?yōu)槭裁匆獙﹂_發(fā)業(yè)務(wù)進行梳理？未來支撐所有新業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流主要來源于開發(fā)業(yè)務(wù)；未來集團有序增長的任務(wù)相當一段時間內(nèi)都將依賴于核心業(yè)務(wù)；萬科 500 強地位的維持，也主要靠開發(fā)業(yè)務(wù)。對集團來說，我們關(guān)注這么幾項基本工作：新業(yè)務(wù)發(fā)展、現(xiàn)金流、實現(xiàn)股東回報的有序增長、500 強地位的提高，而這些都將依賴于開發(fā)業(yè)務(wù)，所以對開發(fā)業(yè)務(wù)的梳理是必要的。

集團在去年開始談有序增長的問題，遇到一線巨大的阻力和壓力。我們知道行業(yè)轉(zhuǎn)折到來的時候，我們需要開發(fā)業(yè)務(wù)來拉長有序增長的時間，來換得我們新業(yè)務(wù)發(fā)展的空間，來實現(xiàn)開發(fā)業(yè)務(wù)本質(zhì)的調(diào)整。

如果按照目前的銷售情況，集團年末會有 1000 億的長期庫存。對開發(fā)業(yè)務(wù)的梳理而言，我們關(guān)心庫存問題、換牌問題。同時我們要梳理哪些項目在未來變化之后能做得更好，哪些投資不太慎重需要進行調(diào)整。當然我們更關(guān)心的是產(chǎn)品力和服務(wù)水平提升的問題，限價時代使得我們在產(chǎn)品力上不花功夫，但未來市場有可能不會增長，總體市場規(guī)模仍然很大，靠什么讓消費者選擇你？要靠性價比、產(chǎn)品和服務(wù)的能力。在這一點上，大家要花功夫。

當然，還包含建造效率問題。所以我希望我們大家補一補對于開發(fā)業(yè)務(wù)的梳理內(nèi)容。

關(guān)于非開發(fā)業(yè)務(wù)的梳理，集團提出了 5 個基本原則：

1）投入和產(chǎn)出的匹配問題，嚴重不匹配的項目必須要調(diào)整。毫無疑問做業(yè)務(wù)必須要投入，但在討論投入與產(chǎn)出匹配的時候，也存在相應(yīng)的問題。三年事業(yè)計劃書第一次匯總匯報反映出所計劃的投入遠遠超出公司可投額度，存在嚴重不匹配。我們有些業(yè)務(wù)是可以長期投入的，但是長期投入后沒錢回來、沒有產(chǎn)出，這樣會拖累整個集團，所以投入和產(chǎn)出嚴重不匹配的業(yè)務(wù)，必須要調(diào)整。

2）風(fēng)險和收益嚴重不匹配的業(yè)務(wù)必須要調(diào)整。當時我們說 GE，當管理水平提高到 6 個西格瑪?shù)臅r候（即 100 萬出 3.4 個次品的缺陷率）業(yè)務(wù)就算管理不錯了。但對于今天萬科的體量，這樣的失誤率是不可接受的。

比如，滴滴的小概率事件卻讓公司命懸一線，碧桂園的一系列事故造成非常大的麻煩。我們可以問一下自己，我們是否存在類似的情況？正是因為誠實、低調(diào)、憂患意識我們才躲過一劫。類似的還有一 些小概率事件，比如教育的性侵問題、養(yǎng)老的責(zé)任事故、在建工地的重大安全事故、 政治上的負面事件等等，一旦發(fā)生，我們業(yè)務(wù)只有關(guān)門。

所以對于小概率、高風(fēng)險事件，我們需要認真梳理，如何確保風(fēng)險可控。從自如的案例反思，這個行業(yè)的社會接受度為什么這么低：因為當前整個社會都傾向于反資本、反大企業(yè)，普通老百姓都把貧富懸殊、社會板結(jié)等問題都歸結(jié)于大企業(yè)、大資本方，最可怕的是這是整個社會的共識，政府和知識界也站在普通民眾這一邊，來共同面對大資本和大企業(yè)。

在這種轉(zhuǎn)折面前，我們必須要對大規(guī)模、小概率、高風(fēng)險事件保持敏感、確保可控。我們要認真做好事情、心安踏實、不求出名，因此集團梳理的第二個原則是風(fēng)險和收益嚴重不匹配的業(yè)務(wù)需要進行調(diào)整。

3）做了三年還沒做成的業(yè)務(wù)不要再做。3 年都沒做成的業(yè)務(wù)，在過去可能會再給 3 年的時間或者換個團隊去做，但在今天需要對業(yè)務(wù)進行收斂和聚焦的時候，應(yīng)該及時關(guān)閉。

4）做了 3 年仍然靠萬科內(nèi)部資源內(nèi)生增長的業(yè)務(wù)，也不要做了。這里的“資源”既包括萬科自身的業(yè)務(wù)，也包括利用萬科品牌做事。比如 EPC 業(yè)務(wù)，雖然業(yè)務(wù)展的尚可 ，但是：

第一，如果承接萬科自己的業(yè)務(wù)，不體現(xiàn)任何收入的增加；

第二， 從如果目的在于從稅收角度合理避稅，這會損害小股東的利益，也不成立；

第三，如果是給同行進行代建，利用自己的品牌，這是堅決反對的。比如煙臺給開發(fā)商代建樓盤，人家打著“萬科出品”的名號賣房子是利用了萬科的品牌，這也是嚴重侵占了萬科的資源。

除以上情況外，萬科可以給政府進行代建，但是需要考慮政府財政壓力下的資金回收風(fēng)險。當初開展這項業(yè)務(wù)是為了提高萬科的建造能力，包括裝配式工業(yè)化等等。 但如果萬科沒有獨門秘籍，只是依賴和消耗萬科自身原來積累的資源，就沒有做的意義。所以說，開展 3 年仍然嚴重依賴于萬科內(nèi)部資源的業(yè)務(wù)，我們不做。

5）出于獎金導(dǎo)向建立的能力中心，可以公司化運作，但不算業(yè)務(wù)。出于組織效率、優(yōu)化編制考慮而成立的公司，也不算是業(yè)務(wù)。

以上，是總部關(guān)于業(yè)務(wù)梳理的底線原則的思考，一線可以提出更好的業(yè)務(wù)梳理的指引和要求。

這里必須強調(diào)，在業(yè)務(wù)梳理過程中除了底線原則之外，需要提醒兩點注意：

1）產(chǎn)品和服務(wù)競爭力：如果我們的產(chǎn)品力和服務(wù)能力不能提高，性價比不能提高，我們就沒有競爭優(yōu)勢。因此為了度過艱難的歲月，必須要聚焦到產(chǎn)品力的提高上，使得最終人們在必需的住房、吃飯的選擇上能選擇萬科。產(chǎn)品力的提升會提升萬科的品牌美譽度，而不是消耗萬科的品牌去套現(xiàn)。因此業(yè)務(wù)梳理上需要關(guān)注產(chǎn)品力和服務(wù)能力的提高，從而增加萬科品牌力。

2）科技能力：任何新增業(yè)務(wù)包括傳統(tǒng)開發(fā)業(yè)務(wù)，必須提高科技水平、科技含量，更多依靠技術(shù)來提高效率和降低成本?？萍荚跇I(yè)務(wù)中的運用方面南方區(qū)域做的不錯，因此也對南方區(qū)域提出了更高的要求。

三、第三件事：組織重建

集團組織重建的次序是“先業(yè)務(wù)后管理、先一線后總部”，因此總部剛剛完成組織重建。總部組織重建完成后，各個事業(yè)部要進行新一輪的組織重建?？偛啃碌募軜?gòu)中取消原有的部門設(shè)置，成立三大中心，取消部門分管領(lǐng)導(dǎo)和部門經(jīng)理，除集團合伙人外三大中心由 26 個中心合伙人進行管理，這使得更多人獲得復(fù)合增長機會，組織也更加扁平化。需要明確幾點：

1）組織重建需要支持戰(zhàn)略的實現(xiàn)，不能只是為了事業(yè)合伙人綱領(lǐng)落地而落地， 而是要按照事業(yè)合伙人綱領(lǐng)的指引服務(wù)于戰(zhàn)略落地，因此組織重建要支持戰(zhàn)略落地、 支持業(yè)務(wù)梳理落地。

2）組織重建過程中，要明確各個組織的工作原則?？偛渴崂砹?29 條工作原則，以工作原則作為大家的基本工作要求和工作方向的判斷標準。每個事業(yè)部應(yīng)該學(xué)習(xí)一下總部的工作原則，知道總部在想什么、會干什么，總部的方向在哪里，總部的要求和判斷標準是什么。同時各事業(yè)部在各自的組織重建過程中，要梳理自己的工作原則。

總部除了 29 條工作原則之外，把總部的整體工作分成三大塊：保安全、促發(fā)展和追求卓越，以此為要求來梳理各中心的工作原則。梳理完原則后下一步是梳理工作指引。組織重建過程中，首先要明確工作原則，再制定工作指引。

3）關(guān)注結(jié)構(gòu)的合理性問題。集團中心合伙人只占中心 20%的比例，總部的大 P 和中心合伙人加起來不超過 1/3，這是硬性規(guī)定。官兵比例是很重要的結(jié)構(gòu)比例?？偛?必須保證頭小身子大，各個業(yè)務(wù)單位要根據(jù)業(yè)務(wù)的自身情況設(shè)計好結(jié)構(gòu)比例，包括薪 資、職級等方面。確定比例后，不能出現(xiàn)隨員工晉升和流動而改變了結(jié)構(gòu)比例的情況。

因此在組織重建中，強調(diào)服務(wù)于戰(zhàn)略、服務(wù)于業(yè)務(wù)梳理，要明確每個組織的工作原則和具體的工作指引，并且要搭建比例優(yōu)美、和諧，結(jié)構(gòu)合理的組織架構(gòu)。

四、第四件事：事人匹配

通常人事工作中是人在前事在后，但是在組織重建過程中必須把事情放在人的前面，因事設(shè)崗、因崗配人，沒有這個事就不要配這個人。戰(zhàn)略決定做什么事，做什么事決定要什么人。

這里提醒兩點：

1）組織調(diào)整過程中，一定會有人受損、有人受益，我們強調(diào)要讓更多的奮斗者受益。誰來受損？——層級越高的合伙人越需要承擔(dān)兜底責(zé)任。

在這次薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整中，我們也從集團合伙人的工資中拿一部分出來，激勵奮斗者，就是有人受損、有人受益。今天對于新動力招聘，新進入的城市和項目多的城市如果需要補充人，可以在區(qū)域內(nèi)調(diào)劑，給在職的員工轉(zhuǎn)崗機會，進而維持最低的新動力招生量。業(yè)務(wù)梳理過程中勢必有人會離開萬科，轉(zhuǎn)編過程中大家要考慮清楚人員的問題，在座的各位要做好兜底準備。通過我們一些人的受損來換取更多人受益，來推動業(yè)務(wù)發(fā)展走下去。

事人匹配過程中，必須保持統(tǒng)一起跑線，不管是博士、本科還是大專，只按能力和業(yè)績定崗定薪。萬科非常像農(nóng)民，特別怕虧待別人，外面招進來的人的薪酬比一直在萬科的還高，一再發(fā)生以市場薪酬水平為理由的內(nèi)部調(diào)薪申請，這是不合理的。

此外在人員調(diào)動過程中，發(fā)生的新調(diào)入人員與原有人員的薪酬差異的問題，也要求通過根據(jù)能力、業(yè)績、崗位定薪來解決。以后換崗必須換薪，同一起跑線，一年一起立。當我們堅持這樣做的時候，我們就能夠保持一個合理的結(jié)構(gòu)。

最近在看一本書——《時運變遷》，書中描述的時代中日元升值，但美國貿(mào)易逆差并沒有減少，日本出口也沒有下降。其實貿(mào)易問題、經(jīng)濟問題、外部打擊都不成為日本經(jīng)濟必然衰退的理由，只要內(nèi)部的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，就仍然可以保持競爭力。我們一家企業(yè)沒有問題、每個企業(yè)沒有問題，中國就不會有問題。最可怕的是，我們的結(jié)構(gòu)是混亂的，隊伍是龐大的，動作是分散的，目標是不聚焦的，這樣我們才會出大問題。

所以，今天的收斂和聚焦是為了贏得明天的生存，是為了迎接春天到來！